Διαχειριστείτε Αποτελεσματικά το Χρόνο Σας και Εστιάστε στα Πραγματικά Σημαντικά! Φεβ 8th, 2010 | By Δ.Σχιστοχείλης Μήπως αναγκάζεστε να ασχοληθείτε με διάφορα ζητήματα που δεν έχετε προγραμματίσει και σας εμποδίζουν να ολοκληρώσετε τα καθήκοντά σας έγκαιρα; Μήπως το τηλέφωνό σας χτυπάει συνεχώς μέσα και έξω από τη δουλειά σας, κλέβοντας πολύτιμο χρόνο από την εργασιακή και την προσωπική σας ζωή; Μήπως η οικογένειά σας, ο σύντροφός σας ή τα παιδιά σας διαμαρτύρονται ότι δεν τους αφιερώνετε αρκετό χρόνο, γιατί δουλεύετε συνέχεια; Οι Γενικοί Διευθυντές, όπως όλα τα υπεύθυνα και πολυάσχολα εκτελεστικά στελέχη, εργάζονται πολλές ώρες. Είναι αρκετά συνηθισμένο η «φυσιολογική» μέρα στη δουλειά να διαρκεί 10-12 ώρες και όχι το καθιερωμένο οκτάωρο των εργαζομένων. Η αποτελεσματική διαχείριση του χρόνου αποτελεί βασικό παράγοντα επιτυχίας για ένα Γενικό Διευθυντή. Καταρχήν, αυξάνει την ικανότητά σας να κατευθύνετε το χρόνο σας στα σημαντικά ζητήματα. Ο αποτελεσματικός καθορισμός προτεραιοτήτων βασίζεται στον αντίκτυπο κάθε δραστηριότητας στην επιχείρηση, στην ιεραρχική σπουδαιότητα του ζητήματος και στη χρονική πίεση κάτω από την οποία λαμβάνεται η απόφαση ή πραγματοποιείται η συζήτηση. Δεύτερον, αυξάνει την ποιότητα και την ταχύτητα της λήψης της απόφασης. Η αποτελεσματική διαχείριση του χρόνου επιτρέπει τη βέλτιστη κατανομή του χρόνου σε κάθε ζήτημα. Στα σημαντικά ζητήματα αφιερώνεται περισσότερος χρόνος, ενώ στα λιγότερο σημαντικά ζητήματα αφιερώνεται είτε λιγότερος ή καθόλου χρόνος – η εξέτασή τους αναβάλλεται ή ανατίθεται σε χαμηλότερα στρώματα της ιεραρχίας. Τέλος, η αποτελεσματική διαχείριση του χρόνου σας επιτρέπει να είστε διαθέσιμος – διαθέσιμος στους εργαζόμενους για να ηγηθείτε, να παρακινήσετε, να ενθαρρύνετε και να καθοδηγήσετε και διαθέσιμος στους αγαπημένους σας με αρκετό ποιοτικό και αδιατάρακτο χρόνο. Στο άρθρο αυτό θα εξετάσουμε απλούς και αποτελεσματικούς τρόπους για να μάθετε να διαχειρίζεστε το χρόνο σας, ενώ ταυτόχρονα θα εξετάσουμε μεθόδους για να ισορροπείτε το χρόνο σας μεταξύ ηγεσίας, στρατηγικού σχεδιασμού και υλοποίησης. Θα μάθετε ακόμη απλές και δοκιμασμένες μεθόδους για τη διαχείριση προγραμματισμένων δραστηριοτήτων, όπως οι καθημερινές δραστηριότητες, συναντήσεις και προσωπικές συζητήσεις. Φόρμουλα Καθημερινής Διαχείρισης του Χρόνου Δε θα ήταν υπέροχο να έχετε μια χρυσή φόρμουλα για τη διαχείριση του χρόνου; Κι όμως, υπάρχει! Αν και μπορεί να μοιάζει υπεραπλουστευμένη, μπορείτε να ορίσετε την παραγωγικότητα του μάνατζμεντ ως: Σπουδαιότητα της Δραστηριότητας x Ώρες Εργασίας x Ένταση Επιλέξτε τα σημαντικότερα πρότζεκτ ή δραστηριότητες και εστιάστε σ’ αυτά. Όταν αφιερώνετε το χρόνο σας στις δραστηριότητες με το μεγαλύτερο αντίκτυπο στην επιχείρηση, θα αυξήσετε άμεσα την προσωπική σας αποτελεσματικότητα. Ταυτόχρονα, θα απαλλαχθείτε από όλες τις ανιαρές, οριακές και χαμηλού επιπέδου δραστηριότητες. Αν και είναι ευνόητο ότι η παραγωγικότητα του ατόμου μειώνεται καθώς οι ώρες εργασίας συσσωρεύονται και ξεπερνούν τις 8 ή 9, μπορούμε ωστόσο να δεχθούμε ότι αυτός που εργάζεται περισσότερες ώρες θα παράγει και περισσότερο έργο. Για παράδειγμα, μεταξύ δύο ανθρώπων των ίδιων ικανοτήτων και υποχρεώσεων είναι λογικό να υποθέσουμε ότι το άτομο που εργάζεται περισσότερες ώρες θα παράγει και περισσότερο έργο. Μπορεί να μοιάζει υπερβολικά απλό, αλλά είναι αλήθεια. Ορισμένοι άνθρωποι πιστεύουν ότι δε χρειάζεται να εργάζονται πολλές ώρες, αρκεί να δουλεύουν αποτελεσματικά. Αυτό θα ίσχυε μόνο στην περίπτωση που η αξιολόγηση της απόδοσης του ατόμου γινόταν μεμονωμένα – όχι όμως όταν γίνεται μέσα στο ευρύτερο ανταγωνιστικό πλαίσιο, όπως όταν η σύγκριση γίνεται με όλους τους υπόλοιπους Γενικούς Διευθυντές. Αυξήστε την ένταση με την οποία εργάζεστε σε κάθε πρότζεκτ ανάλογα με τη σπουδαιότητά του και το βαθμό επίδρασης στις επιδόσεις σας. Διαχειριστείτε την πίεση προσαρμόζοντας την αίσθηση του επείγοντος, τη συχνότητα και την ένταση με την οποία παρακολουθείτε την πορεία των πρότζεκτ (follow up). Έχετε παράλληλα πολλά σημαντικά πρότζεκτ; Αν ναι, αυξήστε τις ώρες εργασίας για να τα φέρετε εις πέρας και αυξήστε την ένταση των προσπαθειών σας. Έχετε λίγα αλλά ιδιαίτερα σημαντικά πρότζεκτ που απαιτούν εντατική ενασχόληση; Σ’ αυτή την περίπτωση περιορίστε τον αριθμό των πρότζεκτ με τα οποία ασχολείστε και αυξήστε την ένταση με την οποία εργάζεστε. Εργάζεστε περισσότερες από 8 ή 9 ώρες κάθε μέρα; Κανένας επαρκής ηγέτης δεν εργάζεται για την εταιρεία πέρα από τις φυσιολογικές 8 ή 9 ώρες κάθε μέρα. Απολύτως κανείς. Αν και οι ηγέτες μπορεί να συνεχίζουν να εργάζονται πέρα από το κανονικό ωράριο για «εταιρικά ζητήματα», το κίνητρό τους είναι διαφορετικό. Είναι μάλλον προσωπικό. Οι ηγέτες εργάζονται περισσότερο, γιατί θέλουν να βελτιωθούν, να εξελιχθούν στην καριέρα τους, να βελτιώσουν την αξιολόγησή τους ή να νικήσουν τον εσωτερικό ανταγωνισμό. Η εταιρεία πρέπει να είναι σε θέση να εκτιμά αυτή τη συμπεριφορά και τα οφέλη που προκύπτουν. Πότε ξεπερνάτε το «φυσιολογικό» ωράριο του Γενικού Διευθυντή; Γίνεστε εργασιομανείς και εργάζεστε πολλές ώρες απλώς γιατί δεν προλαβαίνετε, γιατί νιώθετε ανασφαλείς ή γιατί πιστεύετε ότι μόνο έτσι θα δώσετε τον καλύτερό σας εαυτό. Δεν μπορείτε να αντέξετε τέτοιους ρυθμούς εργασίας. Αργά ή γρήγορα οι επιδόσεις σας θα αντανακλούν όχι τις ώρες που έχετε βάλει στη δουλειά, αλλά την απογοήτευση και την κόπωση που προέρχονται από την πολύωρη εργασία. Η οικογένειά σας θα επηρεαστεί σημαντικά, καθώς ο χρόνος που της αφιερώνετε γίνεται όλο και πιο λίγος. Τελικά, η κατάσταση θα οδηγήσει στον εκτροχιασμό σας. Αν πιστεύετε ότι κάνετε ακριβώς αυτό, κάντε ένα διάλειμμα. Ένα μεγάλο διάλειμμα. Μιλήστε με την οικογένεια και τους φίλους σας, τους μέντορές σας, το αφεντικό σας. Εντοπίστε το πρωταρχικό αίτιο και αντιμετωπίστε το. Σύστημα Στρατηγικής Διαχείρισης του Χρόνου Σας είναι δύσκολο ενώ τη μια στιγμή ασχολείστε με την απλή παρακολούθηση της πορείας ενός πρότζεκτ, την επόμενη στιγμή να ασχολείστε με ζητήματα στρατηγικής και αμέσως μετά να κάνετε μια συνέντευξη για την πρόσληψη ενός στελέχους; Πώς προσαρμόζετε το στιλ, την ταχύτητα, την εστίασή σας, καθώς περνάτε από τη μία δραστηριότητα στην άλλη; Ο M. Warkentin, πρώην Διευθυντής Ανθρωπίνων Πόρων για την Alfred Karcher Gmbh , συμβουλεύει τους Γενικούς Διευθυντές,όπως συμβούλευσε και εμένα, να κατανέμουν το χρόνο τους αποτελεσματικά χρησιμοποιώντας ένα σύστημα στρατηγικής διαχείρισής του. Ας εξετάσουμε πώς μπορείτε να διαχειριστείτε ανεξάρτητα κάθε δεξιότητα και στη συνέχεια τον τρόπο που θα πετύχετε το άριστο μείγμα. Λειτουργική δεξιότητα Όταν αναλαμβάνετε καθήκοντα στη νέα σας θέση, είναι φυσιολογικό να βασίζεστε στην προσωπική σας άμεση συμβολή για να διαχειριστείτε την απόδοσή σας. Οι περισσότεροι άνθρωποι τα καταφέρνουν αρκετά καλά όταν πρόκειται να βασιστούν στις δυνάμεις τους. Όσοι διαθέτουν πλούσιες λειτουργικές δεξιότητες ξεπερνούν τις προσδοκίες και ξεχωρίζουν από το πλήθος. Ένας μικρός αριθμός, ας πούμε 15-20 άτομα από τα 100, τα καταφέρνουν καλύτερα από τους άλλους και αναλαμβάνουν καθήκοντα μάνατζερ. Ως Γενικός Διευθυντής περιορίστε το χρόνο που αφιερώνετε για τη διαχείριση πρότζεκτ σε προσωπικό επίπεδο. Μεταβιβάστε αρμοδιότητες στους ανθρώπους σας για να διαχειριστούν τις προγραμματισμένες διαδικασίες υλοποίησης και καθοδηγήστε τους. Επενδύστε μεγαλύτερο ποσοστό του δικού σας χρόνου σε στρατηγικά ζητήματα. Στρατηγική δεξιότητα Για τον επιτυχημένο Γενικό Διευθυντή, αν και οι λειτουργικές ικανότητες παραμένουν σημαντικές, το κλειδί βρίσκεται στις ηγετικές δεξιότητες. Η ικανότητα διοίκησης, η ικανότητα να ηγείσαι μέσω των άλλων γίνεται περισσότερο σημαντική από την προσωπική ικανότητα να παράγεις. Ένας μικρός αριθμός, ας πούμε 2 ή 3, θα καταφέρουν να κατακτήσουν τις ηγετικές θέσεις. Είστε ένας από αυτούς! Εστιάστε το χρόνο και τις προσπάθειές σας στα δύσκολα ζητήματα που σχετίζονται με τη στρατηγική. Συνδέστε το τμήμα ή τη μονάδα σας με τον ευρύτερο εταιρικό οργανισμό. Αυτό είναι ένα από τα «πρέπει» που δεν πρέπει να ξεχνάτε και να τονίζετε. Ένα ακόμη «πρέπει» είναι πιο δύσκολο: να πάρετε τις εταιρικές στρατηγικές και ηγετικές κατευθύνσεις και να τις μεταφράσετε σε υλοποιήσιμες στρατηγικές που εύκολα μπορείτε να μεταφέρετε στην ομάδα σας, να γίνουν κατανοητές και να εφαρμοστούν. Ηγετική δεξιότητα Στις κορυφαίες ηγετικές θέσεις οι λειτουργικές δεξιότητες έχουν ακόμη μικρότερη σημασία. Οι ηγετικές δεξιότητες είναι περισσότερο σημαντικές – η ικανότητά σας να παρακινείτε την καρδιά και το μυαλό ενός μεγάλου αριθμού ανθρώπων προς την επίτευξη των εταιρικών στόχων. Όσο περισσότερο χρόνο βρίσκεστε σε μια δουλειά, τόσο περισσότερο χρόνο πρέπει να αφιερώνετε στη διοίκηση μέσω ηγεσίας παρά στην προσωπική σας συμβολή στην υλοποίηση. Όσο πιο γρήγορα κατευθύνετε το χρόνο και την ενέργειά σας προς τον ηγετικό σας ρόλο, τόσο περισσότερη αυτοπεποίθηση και σιγουριά θα νιώσετε. Πώς μπορείτε να παίξετε καθημερινά αυτούς τους τρεις ρόλους κατ’ εναλλαγή με ευκολία και αποτελεσματικότητα; Ανάλογα με τις περιστάσεις και τα ζητήματα που αντιμετωπίζετε ανά πάσα στιγμή, προσαρμόστε αντίστοιχα την κατανομή του χρόνου σας μεταξύ προσωπικής συμβολής και ηγεσίας. Για παράδειγμα, ορισμένες φορές πρέπει να βουτήξετε βαθιά και να κρατήσετε τον έλεγχο, ταυτόχρονα όμως πρέπει να είστε αρκετά σβέλτος και ευέλικτος για να βγείτε από αυτό το πλαίσιο και να λειτουργήσετε ως ηγέτης σύμφωνα με τις απαιτήσεις της κατάστασης. Ποτέ δεν είδα επιτυχημένο Γενικό Διευθυντή που ήταν σε θέση να εστιάσει μόνο σε δύο από τις τρεις δεξιότητες. Πρέπει να είστε ικανοί να λειτουργείτε και στις τρεις διαστάσεις και να μπορείτε να το κάνετε κατ’ εναλλαγή. Συστήματα Διαχείρισης Κοινότοπων Διαδικασιών Μήπως η μέρα περνάει τόσο γρήγορα, που δεν προλαβαίνετε να κάνετε αρκετά πράγματα; Μήπως χάνετε χρόνο σε λιγότερο σημαντικά ή κοινότοπα ζητήματα και κάθεστε αργά το βράδυ ή τα σαββατοκύριακα για να εργαστείτε ποιοτικά σε στρατηγικά ζητήματα; Είναι συνηθισμένο φαινόμενο λιγότερο σημαντικές ή κοινότοπες δραστηριότητες να καταναλώνουν το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου και δυστυχώς και ενέργεια, κλέβοντας χρόνο και εστίαση από περισσότερο σημαντικά, κρίσιμα για την επιχείρηση ζητήματα. Συνηθισμένα παραδείγματα τέτοιων κοινότοπων ζητημάτων ή δραστηριοτήτων είναι: Οι άλλοι σας ζητούν να κάνετε κάτι για αυτούς – πάντα απρογραμμάτιστα. Τα σύντομα τηλεφωνήματα και οι μικρές χάρες που ζητούν συνάδελφοι και φίλοι. Η αδυναμία άρνησης και η έλλειψη πειθαρχίας είναι οι κύριες αιτίες για το χρόνο που χάνεται σε τέτοιου είδους δραστηριότητες. Αποτελεί ένδειξη έλλειψης πειθαρχημένης διαχείρισης του χρόνου. Πέντε ή έξι τέτοιου είδους τηλεφωνήματα την ημέρα μπορούν εύκολα να σας κλέψουν μία ολόκληρη ώρα ή 12% της εργάσιμης ημέρας σας. Ο φτωχός προγραμματισμός για την παρακολούθηση της πορείας των πρότζεκτ και άλλων δραστηριοτήτων επίσης κλέβει χρόνο. Οι συναντήσεις -είτε προσωπικές είτε μέσω τηλεδιασκέψεων- για την παρακολούθηση της πορείας των πρότζεκτ συχνά απαιτούν περισσότερο χρόνο από τον προγραμματισμένο. Ένα τηλεφώνημα που έπρεπε να διαρκέσει 3 λεπτά συνήθως διαρκεί 10 και 15 λεπτά. Πολλαπλασιάστε το με 8 ή 10 πρότζεκτ που πρέπει να παρακολουθήσετε κάθε μέρα και βλέπετε πόσο εύκολα μπορείτε να χάσετε 2 ώρες ή 20-22% της εργάσιμης ημέρας σας. Επείγοντα ζητήματα που προκύπτουν ή συναντήσεις για σημαντικά θέματα συχνά διαρκούν πολύ περισσότερο από όσο είχε προγραμματιστεί. Τα παρακάτω συστήματα σας βοηθούν να διαχειριστείτε αποτελεσματικά κοινότοπες εργασίες: 1. «Λίστα Εκκρεμοτήτων»: ένα απλό και εξαιρετικά σημαντικό εργαλείο ιεράρχησης των καθημερινών δραστηριοτήτων. 2. «Διαχείριση Ημερολογίου»: βασικές κατευθύνσεις και υποδείξεις για βέλτιστη κατανομή χρόνου. «Λίστα Εκκρεμοτήτων» Η «Λίστα Εκκρεμοτήτων» είναι ακριβώς αυτό που δηλώνει: ένας κατάλογος όλων των εργασιών που γνωρίζετε ότι πρέπει να κάνετε μέσα στη μέρα. Κατ’ αρχάς καταγράψτε όλες τις εργασίες χωρίς να παραλείψετε ούτε μία. Στη συνέχεια ορίστε τις προτεραιότητες σύμφωνα με το βαθμό επείγοντος και τη σπουδαιότητά τους (ιεραρχήστε χρησιμοποιώντας είτε μία κλίμακα από το ένα μέχρι το δέκα είτε κατατάσσοντας σε κατηγορίες Α, Β και Γ). Εργαστείτε ακολουθώντας τον ιεραρχημένο κατάλογο εργασιών. Πόσο συχνά πρέπει να ενημερώνετε τη «Λίστα Εκκρεμοτήτων»; Ενημερώστε τη λίστα σας το μεσημέρι, περιλαμβάνοντας τυχόν νέες δραστηριότητες που έχουν εμφανιστεί κατά τη διάρκεια του πρωινού. Με τον τρόπο αυτό έχετε πάντα έναν ενημερωμένο κατάλογο των εκκρεμοτήτων σας. Πώς μπορείτε να ξεκινήσετε; Χρησιμοποιήστε ένα απλό χαρτί ή οποιαδήποτε ηλεκτρονική συσκευή με δυνατότητα καταγραφής σημειώσεων (υπολογιστής παλάμης, ηλεκτρονική ατζέντα, κινητό τηλέφωνο). «Διαχείριση Ημερολογίου» Η αποτελεσματική διαχείριση ημερολογίου σας επιτρέπει τη βέλτιστη κατανομή του χρόνου με τον προσδιορισμό των δραστηριοτήτων που απαιτούν μεγάλο ποσοστό του χρόνου σας (συναντήσεις, τηλεδιασκέψεις, προσωπικός χρόνος κ.λπ.) και τον επιμερισμό του χρόνου ανάλογα με την ιεράρχηση κάθε δραστηριότητας (βλέπε «Λίστα Εκκρεμοτήτων»). Προσδιορισμός και ιεράρχηση των σημαντικών συναντήσεων Όταν περιλαμβάνετε συναντήσεις στο ημερολόγιό σας, ιεραρχήστε τες ανάλογα με τη σπουδαιότητά τους, τους συμμετέχοντες και τις διαδικασίες που θα απαιτήσουν. Σπουδαιότητα του θέματος. Ασχοληθείτε πρώτα με το πιο φλέγον ζήτημα και όχι με τα πιο εύκολα ή σύντομα. Όσο αναβάλλετε την αντιμετώπιση του δύσκολου προβλήματος, τόσο περισσότερο άγχος θα έχετε και τόσο λιγότερο αποτελεσματικός θα είστε όταν τελικά έρθει η ώρα να το αντιμετωπίσετε. Επιπλέον, η καθυστέρηση μπορεί να σας φέρει σε μειονεκτική θέση αν το πρόβλημα επιδεινωθεί ενώ εσείς μεταθέτετε χρονικά την αντιμετώπισή του. Συμμετέχοντες. Δώστε προτεραιότητα στις συναντήσεις στις οποίες συμμετέχει το αφεντικό και οι ανώτεροί σας. Ασχοληθείτε πρώτα με τις συναντήσεις στις οποίες θα συμμετέχουν άνθρωποι με τους οποίους δύσκολα μπορείτε να επαναπρογραμματίσετε τη συνάντηση. Μεταξύ αυτών μπορεί να περιλαμβάνονται βασικοί πελάτες, κρατικοί αξιωματούχοι, πρόεδροι επαγγελματικών ενώσεων του κλάδου κ.λπ. Αν είστε υποχρεωμένος να διαλέξετε ανάμεσα σε μία συνάντηση με το αφεντικό σας και σε μία συνάντηση με έναν πελάτη για εξίσου σημαντικό ζήτημα, επιλέξτε να συναντηθείτε με τον πελάτη. Φανείτε όμως έξυπνοι: ενημερώστε το αφεντικό σας για την επιλογή σας. Θα σας κατανοήσει, θα σας υποστηρίξει και θα το εκτιμήσει. Διαδικασία. Σεβαστείτε τον προγραμματισμό της συνάντησης που οργανώνεται από άλλους. Μη ζητάτε αλλαγή της ώρας ή του τόπου μόνο εξαιτίας του δικού σας κακού προγραμματισμού. Μην περιμένετε από άλλους να σας υπενθυμίσουν να επιβεβαιώσετε τη συμμετοχή σας σε μια συνάντηση. Όταν λάβετε την πρόσκληση, ελέγξτε τις υποχρεώσεις σας και απαντήστε αμέσως. Έχετε ουσιαστικό πρόβλημα και θέλετε να τροποποιήσετε την ώρα της συνάντησης που κάποιος άλλος οργανώνει; Κάντε το έγκαιρα και διακριτικά, συνεργαζόμενος με το βοηθό του οργανωτή. Δεσμεύστε χρόνο για τη διαχείριση συνηθισμένων ζητημάτων Βάλτε στην άκρη 30 λεπτά με μία ώρα κάθε μέρα για όλα αυτά τα σύντομα αλλά σημαντικά τηλεφωνήματα που πρέπει να κάνετε. Μπορεί να μην είναι επείγοντα, αλλά είναι σημαντικά για να κρατάτε ζωντανές τις σχέσεις σας – κάτι που μπορεί να αποδειχθεί χρήσιμο μακροπρόθεσμα. Δεσμεύστε χρόνο για τον εαυτό σας Δώστε μία ή περισσότερες ώρες κάθε μέρα για τον εαυτό σας. Κρατήστε ένα κενό στο ημερολόγιό σας, ώστε να μην είστε διαθέσιμος στους άλλους. Χρησιμοποιήστε αυτό το χρόνο για να ασχοληθείτε με ζητήματα που θέλετε να ελέγξετε προσωπικά. Όταν ταξιδεύετε, δεσμεύστε τουλάχιστον μία ή δύο ώρες από το πρόγραμμά σας για τηλεφωνική και ηλεκτρονική επικοινωνία. Με τον τρόπο αυτό θα παραμείνετε σε επαφή με τις εξελίξεις και θα διαχειριστείτε το φόρτο εργασίας που διαφορετικά θα σας περίμενε με την επιστροφή σας στο γραφείο. Μεταβιβάστε αρμοδιότητες στο βοηθό σας Αναθέστε την ευθύνη διαχείρισης του ημερολογίου σας στο βοηθό σας. Ένας ικανός και αποτελεσματικός βοηθός μπορεί να σας βοηθήσει ανυπολόγιστα. Μπορεί να περιορίσει την πίεση και να σας επιτρέψει να εστιάσετε στην ουσία και όχι στις λεπτομέρειες της διαχείρισης του χρόνου. Συμπεράσματα Οι επιτυχημένοι ηγέτες εργάζονται περισσότερες από 10 ώρες. Το κάνουν γιατί αγαπούν αυτό που κάνουν και κυρίως γιατί γνωρίζουν ότι θα δώσει ώθηση στην καριέρα τους. Αν δουλεύετε πολλές ώρες μόνο από ανασφάλεια και φόβο, ίσως πρέπει να στραφείτε για καθοδήγηση στο μέντορα ή το αφεντικό σας. Οι επιτυχημένοι Γενικοί Διευθυντές διαχειρίζονται το χρόνο τους περνώντας τόσο φυσικά και γρήγορα από ρόλο σε ρόλο, ώστε κανείς δε γνωρίζει πότε εκτελούν, πότε λειτουργούν στρατηγικά και πότε ηγούνται. Μη γελιέστε! Η διαχείριση του ημερολογίου σας μπορεί να είναι μία από τις πιο στρατηγικές σας ενέργειες. Ιεραρχείτε, εστιάζετε και κατανέμετε αποτελεσματικά το χρόνο σας. Υπάρχει κάτι πιο στρατηγικό από αυτό; Σκεφτείτε την αντίθετη περίπτωση…!

Μια καλή Μέθοδος Διαχείρισης Χρόνου


Νοε 10th, 2009
Βy D.Shistohilis





Αξίζει τον κόπο να αφιερώσω χρόνο για να εκπαιδεύσω κάποιον ή κάποιους συνεργάτες προκειμένου να αναλάβουν κάποιες από τις δραστηριότητες της λίστας μου;

Αποφύγετε το χάος

Κρατήστε 30 με 60 λεπτά κάθε μέρα για να ασχοληθείτε με ένα μελλοντικό έργο. Όφελος: Θα αποφύγετε τον πανικό της τελευταίας στιγμής, αλλά και το στρες καταφέροντας να εκπληρώσετε σημαντικά καθήκοντα πριν γίνουν επείγοντα.

«Να σας πω ένα λεπτό;»

Οι καθημερινές ενοχλήσεις αυτού του είδους κλέβουν πολύ περισσότερο χρόνο απ’ ό,τι νομίζουμε.

Καθιερώστε τακτικές εβδομαδιαίες τετ-α-τετ συναντήσεις για να ασχολείστε με όλα τα θέματα που δεν είναι άμεσης προτεραιότητας. Αν οι συνεργάτες σας γνωρίζουν ότι θα συναντηθούν μαζί σας συγκεκριμένη ώρα και μέρα, ίσως σας ενοχλούν λιγότερο.



Ακόμα μπορείτε να διαχωρίζετε τα καθήκοντά σας σε τέσσερις διαφορετικές δραστηριότητες ανάλογα με την προτεραιότητά τους.



1. Άμεσης Αξίας - Υψηλής Προτεραιότητας: Να κλείσετε μία πώληση, να κάνετε μία παρουσίαση στο προσωπικό σας, να γράψετε μία αναφορά.

2. Έμμεσης Αξίας - Έμμεσης Ανταπόδοσης: Εκμάθηση νέων τεχνικών, οροθέτηση στόχων.

3. Απαραίτητα αλλά ανούσια: Διεκπεραιώσεις εγγράφων, τηλεφωνήματα κ.λπ.

4. Μη απαραίτητα και ανούσια: Αυτά αφορούν αγγαρείες όπως τυπικές αναφορές που κανείς δεν διαβάζει πλέον κ.λπ.

Πώς να τα κατατάξετε

-Καταγράψτε τις καθημερινές σας δραστηριότητες για τουλάχιστον μία εβδομάδα. Εξετάστε τι γράψατε και κατηγοριοποιήστε την κάθε δραστηριότητα σε μία από τις παραπάνω κατηγορίες.

-Καταγράψτε τους πιο σημαντικούς πελάτες, αυτούς στους οποίους θα πρέπει να αφιερώνετε τον περισσότερο χρόνο σας. Μετά προσαρμόστε τη λίστα σας ανάλογα.

-Εξετάστε πόσο σημαντική δουλειά πιστεύετε ότι κάνετε για τους πιο σημαντικούς σας πελάτες.

-Ζητήστε τους να σας πουν ποια απ’ τις δραστηριότητές σας θεωρούν ότι έχει τη μεγαλύτερη αξία γι’ αυτούς.

-Χρησιμοποιήστε τα συμπεράσματα που συγκεντρώσατε προκειμένου να προγραμματίσετε τις μέρες, τις εβδομάδες και τους μήνες σας γύρω από τις δραστηριότητες που σας επισήμαναν οι πελάτες σας.

Ερωτήσεις που βοηθούν την ανάθεση εργασιών

Οι παρακάτω ερωτήσεις θα σας βοηθήσουν να ξεχωρίσετε τις δουλειές που θα πρέπει να κρατάτε για τον εαυτό σας από εκείνες που θα πρέπει να αναθέτετε στους υπαλλήλους σας.

«Τι ακριβώς κάνω εγώ;»: Καταγράψτε όλες τις δραστηριότητες που είναι αποκλειστικά δικής σας ευθύνης. Κατά ημέρα, εβδομάδα ή μήνα.

«Όλα όσα έγραψα απαιτούν πράγματι τη δική μου εμπλοκή;»: Για να βρείτε ευκολότερα αυτή την απάντηση αναρωτηθείτε τι ικανότητες χρειάζονται για να αντιμετωπιστεί η κάθε δραστηριότητα.

Πρόκειται πράγματι για θέμα εμπιστευτικού χαρακτήρα το οποίο μόνο εσείς μπορείτε να διεκπεραιώσετε; Μόνο εσείς έχετε στα χέρια σας όλες τις κατάλληλες πληροφορίες; Πρόκειται πράγματι περί ζητήματος που η διοίκηση θα ήθελε να χειριστώ προσωπικά εγώ;

«Ποιες από τις δραστηριότητες της λίστας μου μπορούν να χειριστούν οι υπάλληλοί μου;»

«Αξίζει τον κόπο να αφιερώσω χρόνο για να εκπαιδεύσω κάποιον ή κάποιους συνεργάτες προκειμένου να αναλάβουν κάποιες από τις δραστηριότητες της λίστας μου;»: Ειδικά για δραστηριότητες που επαναλαμβάνονται κάθε μέρα η εβδομάδα, θα δείτε ότι αξίζει τον κόπο.

Πωλήσεις… Η πιο παρεξηγημένη έννοια του Μάνατζμεντ σε ολόκληρο τον κόσμο


D.Shistohilis,2008

Οι λέξεις «Καλός Πωλητής» ερμηνεύονται ως η ίδια «Ικανότητα» ενός Ατόμου να μπορεί να μετατρέπει μια εντελώς Αδιάφορη ή Αρνητική Στάση ενός άλλου Ατόμου σε μια εντελώς Ενδιαφέρουσα και Θετική, με αποτέλεσμα το άλλο άτομο, να παίρνει στροφή 180 μοιρών και να αποδέχεται να «Αγοράσει» το Προϊόν ή την Υπηρεσία που του προσφέρεται προς Πώληση.

Όλοι οι υπόλοιποι Πωλητές που δεν χρειάζεται να Πουλήσουν με την έννοια που δώσαμε πιο πάνω, κάνουν ότι άλλο θέλετε εκτός από το να Πουλάνε!

How to Sell to Big Companies By D. Shistohilis

How to Sell to Big Companies By D. Shistohilis



Accessing Hi Level Decision Makers

Getting in to see senior executives can be tough, but by following these guidelines you'll be welcomed with open arms:

1. Target 5-10 companies that fit your ideal customer profile. On a macro level this means things like industry, size, geography. Other considerations may include current system in place, corporate culture, industry trends and industry position.

2. Spend a minimum of 2-3 hours conducting research on each company. This includes a thorough website review, reading of annual report, goals/objectives, key initiatives, any news from past 12 months, markets, primary offerings, info on the executives, competitors and financial trends.

3. After reading it all, search for the alignment between your business and the targeted companies. Determine the value proposition your company can bring to the prospect. Ask yourself what business results will this targeted firm get from using your offering. Executives could care less about your products or services. All they want to know is how it contributes to their desired business outcomes.

4. Prepare a loose script for making an executive-level call. Be prepared for voicemail, actually reaching a live body or talking to the executive's administrative assistant. In your script make sure you state that you've conducted significant research on their company and would like to share an idea about how they can (insert customer goal/objective). Then ask for a brief meeting to share the concept.

5. When calling an executive - make sure you get the administrative assistant's name. After you've tried several times to reach him/her - enlist the assistant's help in setting a meeting.

6. When you meet with the "C"-level executive, be prepared to share your idea.
Do NOT talk about your products or service or this whole exercise is a waste of time. Talk about how you can help their business be more profitable, get a jump on competitors, reduce costs, maximize use of existing technologies, drive sales through the channel - or whatever other business result you can deliver.

Results. Outcomes. Stated in business terms and tied to their organization's needs.
That's the way to capture a "C"-level executive's attention and get your foot in the door.

But you'll never get there unless you target appropriate accounts, invest time researching them, and develop a strong value proposition. Then you need to package this into a concise and compelling message that aligns their business needs with your company's capabilities.

In truth, it's not hard to get in to see senior executives if you do your homework!

Marketing σε Περιόδους Ύφεσης

Marketing σε Περιόδους Ύφεσης Δημήτριος Σχιστοχείλης Σε κάθε ύφεση οι Υπεύθυνοι Μάρκετινγκ πλέουν σε άγνωστα νερά, γιατί καμία ύφεση δεν είναι ακριβώς ίδια με κάποια άλλη. Ωστόσο, μελετώντας επιτυχημένες και αποτυχημένες προσεγγίσεις δεκάδων Εταιρειών που αντιμετώπισαν Περιόδους Οικονομικής Ύφεσης από το 1970 μέχρι σήμερα, εντοπίσαμε μοτίβα στη συμπεριφορά των Καταναλωτών και στις Στρατηγικές των Εταιρειών που είτε δίνουν Ώθηση είτε υπονομεύουν την Απόδοσή τους. Οι Εταιρείες πρέπει να κατανοήσουν τον τρόπο που εξελίσσονται οι Καταναλωτικές Συμπεριφορές και να προσαρμόσουν ανάλογα τις Στρατηγικές τους. Φυσικά, σε Περιόδους Ύφεσης οι Καταναλωτές θέτουν αυστηρότερες Προτεραιότητες και περιορίζουν τις Δαπάνες τους. Καθώς οι Πωλήσεις αρχίζουν να μειώνονται, οι Επιχειρήσεις συνήθως φροντίζουν να περιορίσουν τα Κόστη, να μειώσουν τις Τιμές και να αναβάλλουν την πραγματοποίηση Νέων Επενδύσεων. Οι Δαπάνες Μάρκετινγκ, από τη διαφήμιση μέχρι την έρευνα, συχνά περικόπτονται συνολικά – ωστόσο, η καθολική περικοπή Δαπανών είναι λάθος. Αν και ο περιορισμός του κόστους είναι σοφή κίνηση, η έλλειψη υποστήριξης των εμπορικών σημάτων και η απουσία μελέτης του τρόπου που αλλάζουν οι βασικές ανάγκες των πελατών μπορεί μακροπρόθεσμα να θέσουν σε κίνδυνο την απόδοση. Οι εταιρείες που βάζουν κάτω από το μικροσκόπιο τις ανάγκες των πελατών, που χειρίζονται τον προϋπολογισμό μάρκετινγκ με νυστέρι και όχι με μπαλτά και με ευελιξία προσαρμόζουν τις στρατηγικές, τις τακτικές και τις προσφορές τους σύμφωνα με τις διακυμάνσεις της ζήτησης έχουν περισσότερες πιθανότητες να ευημερήσουν τόσο κατά τη διάρκεια όσο και μετά την ύφεση. Κατανοώντας την Ψυχολογία της Ύφεσης Σε περιόδους εθνικής ευημερίας οι μαρκετίερ συχνά ξεχνούν ότι η αύξηση των πωλήσεων δεν είναι αποτέλεσμα μόνο της έξυπνης διαφήμισης και των θελκτικών προϊόντων. Οι αγορές εξαρτώνται από το διαθέσιμο εισόδημα των καταναλωτών, τη σιγουριά που αισθάνονται για το μέλλον τους, την εμπιστοσύνη τους στην οικονομία, και από την υιοθέτηση τρόπου ζωής και αξιών που ενθαρρύνουν την κατανάλωση. Όμως, όπως ακούμε από παντού, η σημερινή ύφεση είναι η σοβαρότερη μετά το Μεγάλο Κραχ. Τα κύματα κακών οικονομικών ειδήσεων διαβρώνουν την αυτοπεποίθηση και την αγοραστική δύναμη των καταναλωτών, ενώ παράλληλα τους ωθούν σε θεμελιώδη και ίσως μόνιμη αλλαγή της συμπεριφοράς τους. Συνειδητοποιούν τώρα ότι σε μεγάλο μέρος της Ευρώπης και των Ηνωμένων Πολιτειών η κατανάλωση στηρίχθηκε στη διάρκεια των δύο-τριών τελευταίων δεκαετιών στην κινούμενη άμμο του δανεισμού, της βαθμιαίας μείωσης των αποταμιεύσεων και στο στεγαστικό κεφάλαιο (home equity). Οι μαρκετίερ παρότρυναν τους καταναλωτές να ορίσουν την ποιότητα ζωής σε επίπεδο υλικών αγαθών και τους προέτρεπαν να ζήσουν πέρα από τις δυνατότητές τους. Στην κρίση που ακολούθησε οι καταναλωτές βρέθηκαν με στοίβες λογαριασμών, στάσιμο ή μειωμένο εισόδημα και όλο και μικρότερο κομπόδεμα. Παράλληλα, μία σειρά εταιρικών σκανδάλων, οι αποτυχίες του χρηματοοικονομικού, στεγαστικού και ασφαλιστικού κλάδου και η διάσωση (με τα χρήματα των φορολογουμένων) επιχειρήσεων με κακή διαχείριση είχαν ως αποτέλεσμα τη δυσπιστία και το σκεπτικισμό των καταναλωτών απέναντι στα μηνύματα των μαρκετίερ. Δεν αποτελεί έκπληξη ότι τον Ιανουάριο του 2009 ο Δείκτης Εμπιστοσύνης Καταναλωτή βυθίστηκε στο χαμηλότερο επίπεδο από την εποχή που ξεκίνησε η καταγραφή του, το 1967. Ο συνδυασμός αυτών των παραγόντων θέτει μία τεράστια πρόκληση στους μαρκετίερ, όχι μόνο για τη διάρκεια της ύφεσης, αλλά και για την ανάκαμψη που τελικά θα ακολουθήσει. Το πρώτο βήμα για την αντιμετώπιση αυτής της πρόκλησης πρέπει να είναι η κατανόηση των νέων ομάδων καταναλωτών που δημιουργούνται σε περίοδο ύφεσης. Οι μαρκετίερ συνηθίζουν να κατηγοριοποιούν βάσει δημογραφικών στοιχείων (για παράδειγμα, «πάνω από 40 ετών», «νέος γονιός» ή «μέσο εισόδημα») ή της στάσης ζωής των καταναλωτών («παραδοσιακός» ή «με οικολογικές ευαισθησίες»). Σε περίοδο ύφεσης αυτού του είδους η κατηγοριοποίηση μπορεί να έχει λιγότερη πρακτική αξία από μία ψυχολογική κατηγοριοποίηση που θα λαμβάνει υπόψη της τις συναισθηματικές αντιδράσεις των καταναλωτών στο οικονομικό περιβάλλον. Στο πλαίσιο αυτής της κατηγοριοποίησης οι πελάτες σας εμπίπτουν σε τέσσερις κατηγορίες: Η κατηγορία πατάω φρένο αισθάνεται περισσότερο ευάλωτη και δέχεται το μεγαλύτερο οικονομικό πλήγμα. Αυτή η ομάδα μειώνει όλων των ειδών τις δαπάνες απαλείφοντας, αναβάλλοντας, μειώνοντας ή υποκαθιστώντας τις αγορές της. Αν και στην κατηγορία αυτή εμπίπτουν συνήθως οι καταναλωτές χαμηλού εισοδήματος, δεν είναι σπάνιο να δούμε και αγχωμένους καταναλωτές με υψηλότερο εισόδημα, ιδιαίτερα αν αντιμετωπίζουν ζητήματα υγείας και εσόδων. Οι πονεμένοι αλλά καρτερικοί καταναλωτές τείνουν να είναι περισσότερο ευπροσάρμοστοι και αισιόδοξοι μακροπρόθεσμα, αλλά δείχνουν μικρότερη αυτοπεποίθηση για τις βραχυπρόθεσμες προοπτικές ανάκαμψης ή για την ικανότητά τους να διατηρήσουν το επίπεδο ζωής που έχουν κατακτήσει. Όπως και οι καταναλωτές της ομάδας πατάω φρένο, κάνουν οικονομία σε όλους τους τομείς, αν και λιγότερο επιθετικά. Αποτελούν τη μεγαλύτερη ομάδα και περιλαμβάνουν την πλειονότητα των νοικοκυριών που δεν έχουν πληγεί από την ανεργία, αντιπροσωπεύοντας ένα ευρύ φάσμα εισοδημάτων. Όσο τα οικονομικά μαντάτα γίνονται περισσότερο δυσοίωνα, οι πονεμένοι αλλά καρτερικοί καταναλωτές μετατοπίζονται προς την ομάδα των πατάω φρένο. Οι εύποροι καταναλωτές αισθάνονται ασφαλείς και ικανοί να ξεπεράσουν τις σημερινές ή τις μελλοντικές αναταράξεις της οικονομίας. Συνεχίζουν να καταναλώνουν σε σχεδόν ίδια με τα προ της ύφεσης επίπεδα, αν και τώρα έχουν την τάση να είναι λίγο περισσότερο επιλεκτικοί (και λιγότερο επιδεικτικοί) με τις αγορές τους. Το τμήμα αυτό αποτελείται κυρίως από ανθρώπους που βρίσκονται στο 5% των ανώτερων εισοδημάτων. Περιλαμβάνει επίσης όσους είναι λιγότερο εύποροι, αλλά αισθάνονται σίγουροι για τη σταθερότητα των εισοδημάτων τους – για παράδειγμα, συνταξιούχοι με υψηλή σύνταξη ή επενδυτές που ρευστοποίησαν έγκαιρα ή είχαν τα χρήματά τους σε επενδύσεις χαμηλού ρίσκου, π.χ., σε προθεσμιακές καταθέσεις. Η κατηγορία ζήσε το σήμερα συνεχίζει όπως συνήθως και κατά το μεγαλύτερο μέρος εξακολουθεί να μην ενδιαφέρεται για αποταμίευση. Οι καταναλωτές αυτής της ομάδας αντιδρούν στην ύφεση κυρίως μεταθέτοντας χρονικά την πραγματοποίηση σημαντικών αγορών. Συνήθως πρόκειται για άτομα νεότερα σε ηλικία, που ζουν σε μεγάλες πόλεις, νοικιάζουν παρά μένουν σε ιδιόκτητο σπίτι και ξοδεύουν σε εμπειρίες και όχι σε υλικά αγαθά (με εξαίρεση τις ηλεκτρονικές συσκευές). Οι πιθανότητες να αλλάξουν την καταναλωτική τους συμπεριφορά είναι μικρές, εκτός και αν βρεθούν άνεργοι. Ανεξάρτητα από την ομάδα στην οποία ανήκουν οι καταναλωτές, ορίζουν τις αγοραστικές τους προτεραιότητες ταξινομώντας προϊόντα και υπηρεσίες σε τέσσερις κατηγορίες: • Απαραίτητα: τα αναγκαία για την επιβίωση ή αυτά που θεωρούνται βασικά για τη διατήρηση του επιπέδου ζωής. • Απολαύσεις: οι μικρές πολυτέλειες των οποίων η άμεση αγορά θεωρείται δικαιολογημένη. • Αναβλητέα: είδη που είναι απαραίτητα ή επιθυμητά, των οποίων η αγορά μπορεί να μετατεθεί. • Επουσιώδη: είδη των οποίων η αγορά θεωρείται μη αναγκαία ή αδικαιολόγητη. Όλοι οι καταναλωτές εντάσσουν την τροφή, την κατοικία και την ένδυση στα απαραίτητα και οι περισσότεροι εντάσσουν στην ίδια κατηγορία και τη μετακίνηση και την ιατρική περίθαλψη. Εκτός από αυτά, η ένταξη συγκεκριμένων αγαθών και υπηρεσιών στις διάφορες κατηγορίες είναι κατά κύριο λόγο θέμα ιδιοσυγκρασίας. Σε περιόδους ύφεσης όλοι οι καταναλωτές, εκτός της ομάδας ζήσε το σήμερα, επαναξιολογούν τις καταναλωτικές τους προτεραιότητες. Γνωρίζουμε από προηγούμενες κρίσεις ότι προϊόντα και υπηρεσίες, όπως εστιατόρια, ταξίδια αναψυχής, τέχνες και διασκέδαση, ένδυση, αυτοκίνητα, οικιακές ηλεκτρικές συσκευές και ηλεκτρονικές συσκευές, γρήγορα μπορούν στο μυαλό του καταναλωτή να μεταφερθούν από την ομάδα των απαραίτητων στις απολαύσεις, στα αναβλητέα ή ακόμη και στα επουσιώδη, ανάλογα με τον άνθρωπο. Καθώς αλλάζουν οι προτεραιότητες, οι καταναλωτές μπορεί να σταματήσουν εντελώς τις αγορές σε συγκεκριμένες κατηγορίες, (π.χ., οικιακή βοηθός, καθαριστήριο, κηπουρός) και να τις εντάξουν, για παράδειγμα, από τα απαραίτητα στα επουσιώδη. Ή μπορεί να υποκαταστήσουν αγορές σε μία κατηγορία με αγορές σε κάποια άλλη, ανταλλάσσοντας ίσως ένα δείπνο σε εστιατόριο (απόλαυση) με μαγείρεμα στο σπίτι (απαραίτητο). Και καθώς οι περισσότεροι καταναλωτές σε περιόδους ύφεσης αρχίζουν να προσέχουν περισσότερο τις τιμές και χάνουν την αφοσίωσή τους σε συγκεκριμένες μάρκες, μπορούμε να περιμένουμε ότι θα αναζητήσουν αγαπημένα τους προϊόντα και μάρκες σε μειωμένες τιμές ή ότι θα συμβιβαστούν με άλλη εναλλακτική λύση. Για παράδειγμα, μπορεί να επιλέξουν φτηνότερες ιδιωτικές ετικέτες ή να εγκαταλείψουν την αγορά βιολογικών τροφίμων . Διαχείριση των Επενδύσεων Μάρκετινγκ Σε περιόδους ύφεσης είναι περισσότερο σημαντικό από οποιαδήποτε άλλη στιγμή να θυμόμαστε ότι οι πιστοί πελάτες αποτελούν τη βασική και σταθερή πηγή ρευστότητας και οργανικής ανάπτυξης. Το μάρκετινγκ δεν είναι προαιρετικό - είναι ένα «χρήσιμο κόστος», απαραίτητο για την εξασφάλιση εσόδων από αυτούς τους βασικούς πελάτες και άλλους. Ωστόσο, οι περικοπές του εταιρικού προϋπολογισμού συχνά επηρεάζουν δυσανάλογα τον τομέα του μάρκετινγκ. Δαπάνες που αφορούν τη διαφημιστική προβολή μπορούν να περιοριστούν γρηγορότερα από τις δαπάνες παραγωγής – και χωρίς να χρειαστούν απολύσεις. Ωστόσο, κατά τη διαχείριση των δαπανών μάρκετινγκ οι εταιρείες πρέπει να φροντίσουν να κάνουν το διαχωρισμό μεταξύ απαραίτητων και αλόγιστων δαπανών. Η δημιουργία και η διατήρηση ισχυρών σημάτων -μάρκες που οι πελάτες αναγνωρίζουν και εμπιστεύονται- παραμένει ένας από τους καλύτερους τρόπους για τη μείωση του επιχειρηματικού κινδύνου. Οι τιμές των μετοχών εταιρειών με ισχυρά ονόματα, όπως η Colgate-Palmolive και η Johnson & Johnson, αντιμετώπισαν αποτελεσματικότερα περιόδους ύφεσης σε σύγκριση με μεγάλες εταιρείες καταναλωτικών αγαθών με λιγότερο γνωστά ονόματα. Το χειρουργικό «ψαλίδισμα» του προϋπολογισμού είναι ευκολότερο να γίνει σε περιόδους ύφεσης παρά σε περιόδους ευμάρειας. Οι δύσκολοι καιροί επιτάσσουν την απομάκρυνση των μη αποδοτικών εργαζομένων και την εξάλειψη αναποτελεσματικών πρακτικών. Όταν διακυβεύεται η ίδια η επιβίωση της εταιρείας, είναι ευκολότερο να υπάρξει καθολική αποδοχή της αναθεώρησης των στρατηγικών μάρκετινγκ και της ανακατανομής των επενδύσεων. Οι μάνατζερ μπορούν να αγνοήσουν παγιωμένους τρόπους σκέψης και να αναζητήσουν δημιουργικά νέες και εξελιγμένες λύσεις για την κάλυψη των αναγκών των πελατών, αντί να επαναπαυτούν στην επόμενη διεύρυνση μιας σειράς προϊόντων. Η πρόκληση είναι να υποβληθούν τεκμηριωμένες και στοχευμένες προτάσεις σχετικά με το πού πρέπει να γίνουν περικοπές, πού πρέπει να μη γίνουν αλλαγές και πού πρέπει να υπάρξει ακόμη και αύξηση δαπανών. Αξιολόγηση των ευκαιριών: Ξεκινήστε με τη διαλογή των ετικετών και των προϊόντων ή υπηρεσιών σας. Προσδιορίστε ποια έχουν μικρές προοπτικές επιβίωσης, ποια μπορεί να σημειώσουν πτώση πωλήσεων αλλά να σταθεροποιηθούν και ποια έχουν πιθανότητες να αυξήσουν τις πωλήσεις τους κατά τη διάρκεια της ύφεσης και μετά. Οι στρατηγικές σας ευκαιρίες κατά την περίοδο της ύφεσης θα εξαρτηθούν από την ομάδα καταναλωτών στην οποία ανήκουν οι βασικοί σας πελάτες και από την κατηγορία στην οποία εντάσσουν τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες σας. Για παράδειγμα, οι προοπτικές είναι αρκετά καλές για οικονομικά άλλα ποιοτικά (value-brand) απαραίτητα προϊόντα που πωλούνται σε καταναλωτές της ομάδας πατάω φρένο, οι οποίοι θα γυρίσουν την πλάτη τους στα επώνυμα προϊόντα και θα στραφούν στις χαμηλότερες τιμές. Τα ίδια προϊόντα μπορούν να προσελκύσουν και τους καταναλωτές της ομάδας πονεμένοι αλλά καρτερικοί, οι οποίοι προηγουμένως αγόραζαν επώνυμα προϊόντα (μία στρατηγική που η Wal-Mart χρησιμοποίησε επιθετικά με την πολιτική «κάθε μέρα χαμηλές τιμές» κατά τη διάρκεια της ύφεσης του 2001). Τα οικονομικά-ποιοτικά προϊόντα έχουν ευκαιρίες και στην κατηγορία των αναβλητέων. Η αγορά των επισκευών μπορεί να στραφεί στην ομάδα των πονεμένων αλλά καρτερικών, οι οποίοι θα προσπαθήσουν να επιμηκύνουν τη ζωή του ψυγείου τους, αντί να αγοράσουν ένα καινούργιο. Στις περιπτώσεις όπου οι επιχειρηματικές ευκαιρίες είναι αβέβαιες ή πτωτικές ίσως είναι ώρα να εγκαταλείψουμε μάρκες ή προϊόντα τα οποία ήταν προβληματικά πριν από την εμφάνιση της ύφεσης και τώρα υποστηρίζονται με τεχνικά μέσα για να παραμείνουν ζωντανά. Για τα προϊόντα που θα απομείνουν, οι εταιρείες θα πρέπει να φροντίσουν να συντηρούν τη σχέση με τους βασικούς πελάτες με στόχο τη διατήρηση της θέσης της μάρκας κατά τη διάρκεια της ύφεσης και μέχρι την ανάκαμψη. Τοποθέτηση πόρων με μακροπρόθεσμο ορίζοντα: Όταν οι πωλήσεις αρχίζουν να μειώνονται, οι εταιρείες δεν πρέπει να πανικοβληθούν και δεν πρέπει να μεταβάλουν τη βασική τους πρόταση ή την τοποθέτηση μιας μάρκας. Για παράδειγμα, οι μαρκετίερ που απευθύνονται σε καταναλωτές μέσου και ανώτερου εισοδήματος της ομάδας πονεμένοι αλλά καρτερικοί μπορεί να μπουν στον πειρασμό να κινηθούν προς τα ασθενέστερα τμήματα της αγοράς. Αυτό θα μπορούσε να μπερδέψει και να αποξενώσει τους πιστούς πελάτες ή και να προκαλέσει την έντονη αντίδραση ανταγωνιστών που ακολουθούν στρατηγική χαμηλού κόστους και έχουν βαθιά γνώση των ευαίσθητων στις τιμές πελατών. Οι μαρκετίερ που απομακρύνονται από την εδραιωμένη βάση τους μπορεί να προσελκύσουν βραχυπρόθεσμα μερικούς νέους πελάτες, βρίσκονται όμως σε ασθενέστερη θέση όταν η ύφεση υποχωρεί. Η καλύτερη επιλογή είναι να σταθεροποιήσουν το προϊόν τους. Ακόμη και εταιρείες με περιορισμένη ρευστότητα θα έπρεπε να αφιερώσουν σημαντικό μέρος των πόρων μάρκετινγκ για να ενισχύσουν τη βασική πρόταση της φίρμας. Υπενθυμίζοντας στους πελάτες την αξία της μάρκας, ενισχύεται η θέση του προϊόντος και το επίπεδο ικανοποίησης των πελατών που έχουν οικοδομηθεί από προηγούμενες ενέργειες μάρκετινγκ. Η De Beers έφτασε στο ίδιο συμπέρασμα όταν το 2008 προχώρησε σε περικοπές του προϋπολογισμού μάρκετινγκ στις ΗΠΑ εξαιτίας των δυσοίωνων οικονομικών προοπτικών. Όταν η έρευνα αποκάλυψε ότι τα διαμάντια αντιπροσωπεύουν διαρκή αξία για την πλειονότητα των καταναλωτών, η εταιρεία διπλασίασε τις διαφημιστικές δαπάνες για την περίοδο των Χριστουγέννων σε σύγκριση με αυτές του προηγούμενου χρόνου. Οι διαφημίσεις σε πολλά ΜΜΕ παρότρυναν τους καταναλωτές να αγοράσουν «λιγότερα, αλλά καλύτερα αντικείμενα», γιατί «τα διαμάντια είναι παντοτινά». Αν και οι πωλήσεις για την περίοδο των Χριστουγέννων στις ΗΠΑ συρρικνώθηκαν σε σχέση με του προηγούμενου έτους, οι τιμές παρέμειναν σταθερές – και η τάση των καταναλωτών να αγοράσουν διαμάντια διατηρήθηκε σε φυσιολογικό επίπεδο. Στην περίπτωση που η αγορά είναι σταθερή ή αβέβαιη (αλλά τείνει προς τη σταθερότητα) οι εταιρείες πρέπει να αξιοποιήσουν τα πλεονεκτήματά τους. Κατά τη διάρκεια προηγούμενων υφέσεων εταιρείες καταναλωτικών αγαθών που κατόρθωσαν να αυξήσουν την προβολή τους διατηρώντας σταθερές ή αυξάνοντας τις διαφημιστικές τους δαπάνες κατόρθωσαν να αποσπάσουν μερίδιο από τους ασθενέστερους ανταγωνιστές τους. Ακόμη σημαντικότερο, το πέτυχαν με μικρότερο κόστος σε σύγκριση με τις καλές περιόδους. Κατά μέσο όρο η αύξηση των διαφημιστικών δαπανών κατά τη διάρκεια ύφεσης οδηγεί σε τόνωση των οικονομικών επιδόσεων καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους που ακολουθεί την ύφεση. (Φυσικά, δεν οδηγούν όλες οι αυξήσεις σε βελτίωση των επιδόσεων. Κατά συνέπεια, ιδιαίτερα στη σημερινή βαθιά κρίση οι πόροι πρέπει να διοχετεύονται συνετά σε βιώσιμες επιχειρηματικές ευκαιρίες.) Οι εύρωστες οικονομικά εταιρείες μπορούν να προχωρήσουν σε εξαγορές που ενισχύουν το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων τους ή την πελατειακή τους βάση. Κατά τη διάρκεια της ύφεσης του 2001 η Smucker’s εξαγόρασε τα προϊόντα Jif και Crisco από την Procter & Gamble. Τα συγκεκριμένα προϊόντα ήταν πολύ μικρά για την P&G και εκτός των βασικών της κατηγοριών, αποδείχθηκαν όμως ταιριαστή στρατηγική επιλογή για τη Smucker’s. Στη σημερινή ύφεση η Smucker’s εξαγοράζει ένα ακόμη προϊόν από την P&G – την επιχείρηση καφέ Folgers. Αν και δεν πετυχαίνει τους στόχους που είχε θέσει η P&G, με ανανεωμένο μάρκετινγκ έχει τις προοπτικές να εξελιχθεί μελλοντικά σε σημαντική πηγή πωλήσεων για τη Smucker’s. Για να μπορέσετε να αποφασίσετε ποιες στρατηγικές μάρκετινγκ θα εφαρμόσετε, απαραίτητη προϋπόθεση είναι να καθορίσετε τον τρόπο με τον οποίο οι πελάτες επαναπροσδιορίζουν προτεραιότητες, ανακατανέμουν τον προϋπολογισμό τους, αλλάζουν προτιμήσεις σε προϊόντα και κατηγορίες και επαναπροσδιορίζουν την αξία. Κατά συνέπεια, είναι απαραίτητο να συνεχιστεί η επένδυση στην έρευνα αγοράς. Καθώς η ύφεση υποχωρεί, οι καταναλωτές θα ανακτήσουν την αγοραστική τους δύναμη, αλλά δεν αποκλείεται να μην επιστρέψουν στις παλιές αγοραστικές τους συνήθειες. Η έρευνα αγοράς πρέπει να διερευνήσει αν οι καταναλωτές προτίθενται να επιστρέψουν σε οικίες μάρκες και προϊόντα, αν θα παραμείνουν με τα εναλλακτικά προϊόντα ή αν θα καλωσορίσουν καινοτόμες προτάσεις. Σε περιόδους ύφεσης οι μαρκετίερ πρέπει να παραμείνουν ευέλικτοι, προσαρμόζοντας τις στρατηγικές και τις τακτικές τους με άξονα την πιθανότητα η ύφεση να έχει διάρκεια και δριμύτητα, παραμένοντας όμως έτοιμοι να αντιδράσουν άμεσα όταν φτάσει η στιγμή της ανάκαμψης. Για παράδειγμα, αυτό θα μπορούσε να μεταφραστεί στην ανάπτυξη νέων προϊόντων, τα οποία θα είναι έτοιμα να κυκλοφορήσουν στην αγορά σε μικρό χρονικό διάστημα. Οι περισσότεροι καταναλωτές θα είναι έτοιμοι να δοκιμάσουν νέα προϊόντα όταν βελτιωθεί η οικονομία. Οι εταιρείες που θα περιμένουν μέχρι την πλήρη ανάκαμψη της οικονομίας για να ξεκινήσουν την ανάπτυξη νέων προτάσεων θα βρεθούν στο έλεος των καλύτερα προετοιμασμένων ανταγωνιστών. Ακόμη και κατά τη διάρκεια της ύφεσης τα νέα προϊόντα διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο. Οι καταναλωτές της ομάδας ζήσε το σήμερα, με την ακόρεστη δίψα για αγαθά και εμπειρίες, συχνά εκτιμούν τις καινοτομίες. Όμως και οι υπόλοιπες ομάδες καταναλωτών θα αγκαλιάσουν νέα προϊόντα που προσφέρουν ξεκάθαρη αξία σε σύγκριση με τις εναλλακτικές λύσεις. Καθώς η παρουσίαση νέων προϊόντων περιορίζεται γενικά σε περιόδους ύφεσης, τα λανσαρίσματα μπορούν να εξασφαλίσουν προβολή εύκολα και οικονομικά. Για παράδειγμα, το 2001 η επιτυχημένη εισαγωγή του Swiffer WetJet της Procter & Gamble καθιέρωσε μια νέα κατηγορία προϊόντος και διευκόλυνε το σφουγγάρισμα, απομακρύνοντας τους καταναλωτές από φθηνότερα εναλλακτικά προϊόντα. Εξισορρόπηση του προϋπολογισμού επικοινωνίας: Κατά τη διάρκεια περιόδων ύφεσης τα τμήματα μάρκετινγκ έχουν σφιχτούς προϋπολογισμούς και δέχονται πιέσεις για να παράγουν περισσότερο έργο με λιγότερα χρήματα, καθώς και να πετύχουν υψηλή απόδοση της επένδυσης μάρκετινγκ. Συνήθως συρρικνώνεται το μερίδιο των διαφημιστικών πόρων που κατευθύνονται στο ραδιόφωνο και στην τηλεόραση, ενώ αυξάνεται το μερίδιο των πόρων που κατευθύνονται σε επιλογές με περισσότερο μετρήσιμα αποτελέσματα, όπως εκστρατείες direct marketing και διαδικτυακές διαφημίσεις. Ενέργειες μάρκετινγκ στα σημεία πώλησης – εκπτώσεις, δειγματισμός, κ.λπ.- παρουσιάζουν επίσης αυξητικές τάσεις σε περιόδους ύφεσης. Ειδικά η διαφήμιση στο Διαδίκτυο μπορεί να είναι στοχευμένη και συγκριτικά φτηνή, ενώ και η αποδοτικότητά της είναι εύκολα μετρήσιμη. Παρά τη συνεχιζόμενη ύφεση, οι διαφημιστικές δαπάνες στο Διαδίκτυο για τα τρία πρώτα τρίμηνα του 2008 ήταν κατά 14% αυξημένες σε σύγκριση με το προηγούμενο έτος. Ένας ακόμη παράγοντας που δίνει ώθηση στην ανάπτυξη των διαδικτυακών διαφημίσεων είναι η μετάβαση των καταναλωτών σε διαδικτυακά μέσα κοινωνικής δικτύωσης, όπως τα MySpace, Facebook και LinkedIn, τα οποία βοηθούν τους ανθρώπους να ενισχύσουν τα δίκτυά τους σε καιρούς απολύσεων και δύσκολων συνθηκών στην αγορά εργασίας. Ο ρυθμός εγγραφής νέων μελών στο LinkedIn, έναν ιστότοπο που εστιάζει στην επαγγελματική δικτύωση, έχει διπλασιαστεί τον τελευταίο χρόνο. Ωστόσο, η τηλεόραση και το ραδιόφωνο παραμένουν σημαντικά εργαλεία για την οικοδόμηση επώνυμων καταναλωτικών προϊόντων. Αν και οι δυνατές μάρκες μπορούν να συνεχίσουν για μία περίοδο διατηρώντας την ορμή προηγούμενων ενεργειών μάρκετινγκ, κανένα προϊόν δεν μπορεί να στηριχθεί αποκλειστικά σε προηγούμενες προσπάθειες. Προϊόντα που απουσιάζουν από την οθόνη της τηλεόρασης αργά ή γρήγορα θα χαθούν και από το μυαλό μεγάλου ποσοστού πελατών. Πράγματι, αν και η διαφήμιση στις εφημερίδες, στα περιοδικά και στους τοπικούς ραδιοφωνικούς και τηλεοπτικούς σταθμούς περιορίστηκε το 2008, η διαφήμιση στα τέσσερα εθνικής εμβέλειας τηλεοπτικά δίκτυα των Ηνωμένων Πολιτειών παρέμεινε σταθερή. Θυμηθείτε πώς η PepsiCo προσάρμοσε τις ενέργειες μάρκετινγκ: Η Διοίκηση χρησιμοποίησε σε πρώτη φάση την προηγούμενη εμπειρία της για να αξιολογήσει τον αντίκτυπο που θα είχε η ύφεση σε καθεμία κατηγορία ποτών. Στη συνέχεια απέφυγε τις καθολικές περικοπές και ανακατένειμε τους πόρους μάρκετινγκ εστιάζοντας σε ευκαιρίες που επέτρεπαν αύξηση των πωλήσεων. Για παράδειγμα, αν και τα ανθρακούχα αναψυκτικά (ιδιαίτερα τα μη διαιτητικά) είχαν αρχίσει σταδιακά να χάνουν μερίδιο πριν από την εμφάνιση της ύφεσης, οι καταναλωτές θεωρούν ότι έχουν σημαντική αξία ως αναψυκτικά – με αποτέλεσμα, η Διοίκηση να συμπεράνει ότι η ύφεση δε θα έπρεπε να οδηγήσει σε απότομη μείωση δαπανών μάρκετινγκ στην κατηγορία. Και οι τέσσερις ομάδες καταναλωτών αντιμετωπίζουν τα αναψυκτικά είτε ως απαραίτητα είτε ως μικρές πολυτέλειες και η δοκιμασμένη Pepsi θα έπρεπε φυσιολογικά να μπορέσει να αντιμετωπίσει μια ύφεση. Ο στόχος της PepsiCo είναι να τονώσει εκ νέου την κατηγορία των ανθρακούχων αναψυκτικών της με σημαντικά αυξημένες δαπάνες μάρκετινγκ για την Pepsi, το Mountain Dew και άλλα προϊόντα. Αυτές οι επενδύσεις περιλαμβάνουν μια νέα διαφημιστική καμπάνια «Αισιοδοξίας», νέα συσκευασία και νέο σχεδιασμό των σημείων πώλησης. Η PepsiCo σχεδιάζει επίσης να αυξήσει την προβολή στα ψηφιακά μέσα στοχεύοντας στη νεανική ομάδα ζήσε το σήμερα. Μάρκετινγκ Κατά τη Διάρκεια της Ύφεσης Κατά τη διάρκεια περιόδων ύφεσης οι μαρκετίερ πρέπει να ισορροπήσουν τις προσπάθειες περικοπής του κόστους και αύξησης των βραχυπρόθεσμων πωλήσεων με τις επενδύσεις για μακροπρόθεσμη στήριξη της εμπορικής ονομασίας. Η βελτιστοποίηση του χαρτοφυλακίου προϊόντων, η προσιτή τιμή και η τόνωση της εμπιστοσύνης αποτελούν τρεις αποτελεσματικούς τρόπους για την επίτευξη των παραπάνω στόχων. (Βλέπε τον πίνακα «Προσαρμόζοντας τις Μεθόδους Σας» για αναλυτικότερη παρουσίαση των τρόπων προσέγγισης κάθε ομάδας καταναλωτών.) Βελτιστοποίηση του χαρτοφυλακίου προϊόντων: Κατά τη διάρκεια της συγκριτικά ηπιότερης ύφεσης του 2001 οι μαρκετίερ κατόρθωσαν να τα φέρουν βόλτα προσαρμόζοντας προσωρινά τον όγκο της παραγωγής χωρίς να χρειαστεί να καταφύγουν σε αναπροσαρμογές των τιμών χονδρικής ή των σειρών των προϊόντων. Σε μεγαλύτερες υφέσεις, ωστόσο, οι μαρκετίερ μπορούν να ωφεληθούν από ένα ξεκαθάρισμα στις σειρές προϊόντων. Κατά συνέπεια, θα πρέπει να ενεργήσουν γρήγορα και να προχωρήσουν σε αλλαγές χωρίς να περιμένουν τη στιγμή που θα αναγκαστούν από τις υπάρχουσες συνθήκες. Όταν αντιμετωπίζουν πτωτικές τάσεις στη ζήτηση, οι μαρκετίερ πρέπει να συνεχίσουν να απλοποιούν τις σειρές που αποτελούνται από προϊόντα με πολλά μεγέθη και στυλ με οριακή απόδοση ή ασήμαντες διαφορές μεταξύ των διάφορων μοντέλων της σειράς. Οι υπερβολικά εκτεταμένες σειρές προϊόντων αυξάνουν τα κόστη μάρκετινγκ και δεσμεύουν πόρους και κεφάλαιο κίνησης σε προϊόντα που κινούνται με αργούς ρυθμούς. Ωστόσο, όπως προαναφέραμε, η βελτιστοποίηση του χαρτοφυλακίου προϊόντων δε σημαίνει διακοπή της ανάπτυξης νέων καινοτομιών. Βελτιώσεις σε βασικά προϊόντα θα τραβήξουν την προσοχή και θα δώσουν ώθηση στην αγορά αναλώσιμων αγαθών και υπηρεσιών. Η ευθυγράμμιση με τις συνθήκες που επικρατούν στην αγορά απαιτεί την περιοδική επανεξέταση των προβλέψεων σχετικά με τη ζήτηση κάθε μοντέλου μίας σειράς προϊόντων, καθώς οι αγοραστικές συνήθειες των καταναλωτών μεταβάλλονται. Για παράδειγμα, οι καταναλωτές της ομάδας πατάω φρένο θα θυσιάσουν την ποικιλία προς χάρη της απλότητας και των χαμηλότερων τιμών στα αγαθά που εμπίπτουν στις κατηγορίες απαραίτητα και απολαύσεις. Στην περίπτωση διαρκών αγαθών που η αγορά τους δεν μπορεί να αναβληθεί οι καταναλωτές της ομάδας πονεμένοι αλλά καρτερικοί θα δώσουν βάρος στην ποιότητα και όχι στα εξελιγμένα χαρακτηριστικά. Οι καταναλωτές και των δύο ομάδων θα απορρίψουν προϊόντα με χαρακτηριστικά που δεν εγγυώνται την ανθεκτικότητα ή αυξάνουν το λειτουργικό κόστος. Προσιτή τιμή: Ιδιαίτερα οι πελάτες που ανήκουν στις ομάδες πατάω φρένο και πονεμένοι αλλά καρτερικοί θα ψάξουν στην αγορά για τις καλύτερες τιμές. Όλες οι επιχειρήσεις θα βρεθούν να ανταγωνίζονται στο πεδίο των τιμών. Σε δύσκολες εποχές οι εκπτώσεις που απαιτούν ελάχιστο κόπο από τους καταναλωτές και επιστρέφουν μετρητά στο σημείο πώλησης είναι περισσότερο αποτελεσματικές από καμπάνιες που στηρίζονται σε κληρώσεις και καθυστερούν χρονικά. Πολλοί μαρκετίερ θα χρειαστεί να αυξήσουν τη συχνότητα και το βάθος των προσωρινών προσφορών σε επίπεδο τιμής. Παράλληλα, πρέπει να παρακολουθούν προσεκτικά τον τρόπο που οι καταναλωτές αντιλαμβάνονται τα «φυσιολογικά» επίπεδα τιμής: οι υπερβολικές προσφορές έχουν ως αποτέλεσμα οι καταναλωτές να θεωρούν ως φυσιολογικές χαμηλότερες τιμές, γεγονός που μπορεί να απειλήσει την κερδοφορία όταν η οικονομία ανακάμψει. Οι υπερβολικές μειώσεις των τιμών μπορούν επίσης να οδηγήσουν σε πολυδάπανες μάχες μεταξύ των ανταγωνιστών. Αν και οι μαρκετίερ δεν πρέπει να υποβιβάσουν τα premium ηγετικά προϊόντα, μπορούν ωστόσο να λανσάρουν ένα «fighter brand», μία οικονομικότερη έκδοση του premium προϊόντος, με διαφορετική ονομασία και περιορισμένη διαφήμιση. Στην ύφεση του 1991-1992, για παράδειγμα, η Anheuser-Busch λανσάρισε την μπίρα Natural Pilsner σε χαμηλότερη τιμή από την Budweiser και η Miller παρουσίασε την Colders 29. Στην ύφεση των αρχών της δεκαετίας του 1980 η Procter & Gamble ανέπτυξε το χαρτί τουαλέτας Banner ως οικονομικότερη εναλλακτική λύση του Charmin. Μετά το πέρας της ύφεσης το «fighter brand» μπορεί είτε να αποσυρθεί διακριτικά ή να συνεχίσει την παρουσία του ως οικονομική πρόταση στη συνολική σειρά προϊόντων. Εστιατόρια και άλλες επιχειρήσεις συχνά προσαρμόζουν τις τιμές τους χρησιμοποιώντας βασικά σημεία τιμής που έχει αποδειχθεί ότι έχουν απήχηση στους πελάτες, όπως με το χάμπουργκερ των 99 σεντ ή με το πλυντήριο των 399 δολαρίων. Η PepsiCo ακολουθεί τιμολογιακή πολιτική που ταιριάζει σε διαφορετικές ομάδες καταναλωτών. Για παράδειγμα, απευθυνόμενη στην ομάδα πονεμένοι αλλά καρτερικοί πουλάει τη συσκευασία των 24 τεμαχίων στην τιμή των 5,99 δολαρίων, καθώς αυτοί οι καταναλωτές έχουν την οικονομική δυνατότητα να δημιουργήσουν αποθέματα, ενώ πουλάει τη δίλιτρη φιάλη στα 99 σεντ για καταναλωτές της ομάδας πατάω φρένο με ισχνό πορτοφόλι. Πέρα από την προσωρινή προσφορά προϊόντων σε μειωμένες τιμές ή τις αλλαγές στις τιμές καταλόγου, οι εταιρείες μπορούν να βελτιώσουν την προσιτότητα χαμηλώνοντας το όριο της ποσότητας που απαιτείται για έκπτωση λόγω ποσότητας, δίνοντας πίστωση στους πελάτες τους ή εφαρμόζοντας προγράμματα δόσεων. Η μείωση του μεγέθους ή της ποσότητας του προϊόντος και η αντίστοιχη μείωση της τιμής είναι μία ακόμη αποτελεσματική τακτική. Για επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών, όπως οι εταιρείες κινητής και σταθερής τηλεφωνίας, η μείωση του αρχικού κόστους συμβολαίου και των πρόσθετων χρεώσεων μπορεί να βοηθήσει στην προσέλκυση πελατών που αναζητούν οικονομικές λύσεις ή έχουν περιορισμένους οικονομικούς πόρους. Ανάλογα με το αν οι πελάτες αναζητούν την απολύτως χαμηλότερη τιμή ή το μεγαλύτερο όφελος για τα χρήματα που δίνουν, οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών μπορούν αντίστοιχα να διαχωρίσουν τα συστατικά της προσφοράς τους ή να ενσωματώσουν περισσότερες υπηρεσίες στο πακέτο τους – ή να προσφέρουν και τις δύο επιλογές. Τόνωση της εμπιστοσύνης: Οι ανήσυχοι καταναλωτές -ακόμη και όσοι ανήκουν στις ομάδες των ευπόρων και των ζήσε το σήμερα- αντιμετωπίζουν τις μάρκες και τα προϊόντα που εμπιστεύονται και θεωρούν οικία ως μία ασφαλή και ταιριαστή επιλογή σε δύσκολους καιρούς. Καθησυχαστικά μηνύματα που ενισχύουν τη συναισθηματική σύνδεση με τη μάρκα και δείχνουν την κατανόηση της εταιρείας (για παράδειγμα, περνώντας την αίσθηση ότι «θα αντιμετωπίσουμε μαζί αυτή τη δυσκολία») είναι ζωτικής σημασίας. Καθώς η Dell δίνει τη μάχη για να ξανακερδίσει το έδαφος που έχασε τα τελευταία χρόνια, έχει προχωρήσει στην καταχώριση διάφορων διαφημίσεων σε έντυπα, οι οποίες περιέχουν ποικίλα μηνύματα που μοιάζουν να έχουν σχεδιαστεί για να αγγίξουν καθεμία από τις τέσσερις ομάδες καταναλωτών: «Έτοιμο για χρήση, στα πλαίσια των οικονομικών δυνατοτήτων σας» (η οποία απευθύνεται στην ομάδα πατάω φρένο), «Εμπιστευθείτε την Dell για απλές λύσεις σε δύσκολους καιρούς» (πονεμένοι αλλά καρτερικοί), «Ο ιδανικός φορητός υπολογιστής δουλεύει παντού, σε κάθε οικονομία» (εύποροι) και «Η οικονομία εξασθενημένη, εσείς πανίσχυρος» (ζήσε το σήμερα). Η Crest επίσης εστίασε στην τόνωση της συναισθηματικής επαφής. Πριν από την περίοδο των Χριστουγέννων του 2008 τα διαφημιστικά σποτ της Crest για την οδοντόπαστα Whitestrips βασίστηκαν στο μουσικό θέμα του τραγουδιού «I’ll Be Home for Christmas»: καθώς ακούγεται το τραγούδι μια νεαρή κοπέλα επιστρέφει στη μικρή της πόλη, χαμογελώντας και δείχνοντας τα αστραφτερά της δόντια. Το σποτ τόνιζε τα αισθητικά οφέλη του προϊόντος, παράλληλα όμως άγγιζε συναισθηματικά το θεατή δείχνοντας το χριστουγεννιάτικο σμίξιμο της οικογένειας. Τα μηνύματα κατανόησης πρέπει να υποστηρίζονται και από ενέργειες που αποδεικνύουν ότι η εταιρεία βρίσκεται στο πλευρό του πελάτη. Αν οι πωλήσεις μειώνονται, το τελευταίο πράγμα που πρέπει να κάνει η εταιρεία είναι να περάσει το πρόβλημα στους πελάτες χαμηλώνοντας την ποιότητα και αυξάνοντας τις τιμές. Τα προγράμματα αφοσίωσης πρέπει να ανταμείβουν, όχι μόνο τους πελάτες που κάνουν μεγάλες αγορές, αλλά και τους ανθρώπους που αγοράζουν συχνά μικρές ποσότητες. Αντί οι εταιρείες πιστωτικών καρτών να επιβάλλουν ακόμη υψηλότερες χρεώσεις στους πελάτες που έχουν υπερβεί τα όρια των πιστωτικών τους καρτών, θα έπρεπε να ενημερώνουν τους πελάτες τους όταν κοντεύουν να υπερβούν το όριό τους. Τα καταστήματα λιανικής μπορούν να «εκπαιδεύσουν» τους πελάτες τους πώς να ψωνίζουν έξυπνα και οικονομικά. Για παράδειγμα, ορισμένα σούπερ μάρκετ κατά τη διάρκεια προηγούμενων οικονομικών κρίσεων διένειμαν φυλλάδια με ιδέες για θρεπτικά και οικονομικά γεύματα. Επίσης, οι εταιρείες μπορούν να ενθαρρύνουν τη συμμετοχή των πελατών τους σε δραστηριότητες που επιδεικνύουν κοινωνική ευθύνη. Για παράδειγμα, μια εκστρατεία της American Express καλούσε τους κατόχους των καρτών της να ψηφίσουν για το φιλανθρωπικό ίδρυμα που θα στήριζε η εταιρεία εκ μέρους τους. Αν και είναι σημαντικό να δημιουργήσετε συναισθηματικούς δεσμούς, μην αμελείτε να τονώσετε την εμπιστοσύνη των πελατών σας υπενθυμίζοντάς τους ότι η αγορά της μάρκας είναι μια σωστή απόφαση. Η Aleve πέτυχε τον παραπάνω στόχο προσθέτοντας στη σειρά των διαφημίσεών της και μία διαφήμιση με το μήνυμα «Αυτό είναι αξία. Αυτό είναι η Aleve». Τοποθέτηση για Ανάκαμψη Οι εταιρείες που κατορθώνουν να επιβιώσουν από την ύφεση εστιάζοντας την προσοχή τους στις ανάγκες των καταναλωτών και στα βασικά τους προϊόντα αποκτούν ισχυρή τοποθέτηση για τις καλύτερες μέρες που θα ακολουθήσουν. Πρέπει ωστόσο να κατανοήσουν πως πρόκειται να αλλάξει η συμπεριφορά των ανθρώπων μετά την ύφεση, ώστε να είναι προετοιμασμένες να προσφέρουν προϊόντα και να δώσουν μηνύματα που θα ευθυγραμμίζονται με τις ανάγκες των νέων ομάδων καταναλωτών που θα δημιουργηθούν. Μετά το πέρας των περισσότερων υφέσεων η στάση και η συμπεριφορά των καταναλωτών επιστρέφουν στο «φυσιολογικό» σε διάστημα ενός ή δύο χρόνων. Ωστόσο, σε περιπτώσεις μεγαλύτερων οικονομικών κρίσεων η αίσθηση οικονομικής αβεβαιότητας μπορεί να διαρκέσει για μία δεκαετία ή και περισσότερο. Όσο πιο βαθιά και παρατεταμένη είναι μια ύφεση, τόσο αυξάνονται οι πιθανότητες να υπάρξουν εντονότερες αλλαγές στη στάση και στις αξίες των καταναλωτών. Ας θυμηθούμε για πόσο μεγάλο χρονικό διάστημα ήταν προσεκτικοί στις αγορές τους οι Αμερικανοί που έζησαν το Μεγάλο Κραχ ή σήμερα τους Γιαπωνέζους, που βίωσαν μια στάσιμη οικονομία για όλη τη δεκαετία του 1990. Συνήθως οι επιπτώσεις δεν είναι τόσο ακραίες όπως των παραπάνω παραδειγμάτων. Στις ΗΠΑ οι μεταπολεμικές οικονομικές κρίσεις είχαν κατά μέσο όρο διάρκεια 10-11 μήνες. Οι πιο σκληρές ήταν η κρίση του 1973-1975 (διήρκεσε 16 μήνες και η κατανάλωση μειώθηκε κατά 0,9%) και η «διπλή» κρίση του 1981-1982 (διήρκεσε 18 μήνες και η κατανάλωση κινήθηκε αρνητικά στην πρώτη φάση, αλλά ανέκαμψε στη δεύτερη). Στην τελευταία ύφεση του 2001 δε σημειώθηκε μείωση στο σύνολο των καταναλωτικών δαπανών, αν και πολλά άτομα περιόρισαν τις αγορές τους. Ωστόσο, η σημερινή ύφεση είναι ασυνήθιστα σφοδρή και η σιγουριά και η εμπιστοσύνη των καταναλωτών βρίσκονται σε ιστορικά χαμηλά. Υπάρχουν λοιπόν αρκετές πιθανότητες η στάση και η συμπεριφορά των καταναλωτών, όπως θα διαμορφωθούν κατά τη διάρκεια αυτής της ύφεσης, να διατηρηθούν για σημαντικό χρονικό διάστημα μετά τη λήξη της. Αν και οι καταναλωτές που ανήκουν στις ομάδες των εύπορων και των ζήσε το σήμερα μπορεί να συμπεριφερθούν όπως συνήθως, οι καταναλωτές των ομάδων πατάω φρένο και πονεμένοι αλλά καρτερικοί -με διαφορά η πλειοψηφία των καταναλωτών- μπορεί να διατηρήσουν τις καταναλωτικές συνήθειες που θα έχουν αποκτήσει. Θα αναζητήσουν προτάσεις αξίας και μάρκες που εμπιστεύονται, θα παραμείνουν διστακτικοί στην αγορά μικρών απολαύσεων και θα συνεχίσουν να καθυστερούν την αγορά αναβλητέων αγαθών. Μπορούμε ακόμη να περιμένουμε ότι οι καταναλωτές θα παραμείνουν δύσπιστοι απέναντι στις επιχειρήσεις, μία στάση που έχει διαμορφωθεί από τις ανάρμοστες ενέργειες των εταιρειών που πυροδότησαν αυτή την ύφεση. Αυτά τα δεδομένα δίνουν δύο μαθήματα στους μαρκετίερ. * Πρώτον, η γνώση που ανέπτυξαν κατά τη διάρκεια της ύφεσης γύρω από τις στρατηγικές και τις έρευνες μάρκετινγκ και η ικανότητα να αντιδρούν ευκίνητα στις αλλαγές της ζήτησης δε θα χάσουν τη λειτουργικότητά τους όταν η οικονομία ανακάμψει. • Δεύτερον, πρέπει να προετοιμαστούν τώρα για μια πιθανή μακροπρόθεσμη μεταστροφή των αξιών και της στάσης των καταναλωτών. Το σοκ της ύφεσης και ο θυμός για τις καταχρήσεις που τη δημιούργησαν προμηνύουν την επιτάχυνση της προϋπάρχουσας τάσης απομάκρυνσης από τις υλιστικές αντιλήψεις, εστίαση στην αειφορία, αυξημένες προσδοκίες για κοινωνική ευθύνη των εταιρειών και απόρριψη του κυνικού μάρκετινγκ, που αντιμετωπίζει τους ανθρώπους ως άψυχους και μηχανικούς καταναλωτές. Όλο και περισσότερο οι πελάτες θα απαιτούν από τις επιχειρήσεις να ενεργούν για το συμφέρον των ίδιων και της κοινωνίας και όταν θα διαλέγουν μάρκα, θα λαμβάνουν υπόψη τους τις εταιρικές πρακτικές. Κατά τη διάρκεια και μετά την ύφεση θα είναι παράτολμο για τους μαρκετίερ να αγνοήσουν αυτές τις αλλαγές. Ενώ οι επιχειρήσεις βάζουν τους πελάτες κάτω από το μικροσκόπιο, οι πελάτες τους, με τη σειρά τους, περνούν από το πιο ψιλό κόσκινο τις εταιρείες. 7 Έξυπνοι Τρόποι για να Κάνετε Οικονομία στη Διαφήμιση 1. Επιλέξτε τηλεοπτικά σποτ των 15 αντί των 30 δευτερολέπτων. 2. Υποκαταστήστε τις τηλεοπτικές διαφημίσεις με ραδιοφωνικές, ιδιαίτερα όταν είναι σημαντικό να μεταδώσετε συχνά το μήνυμά σας για να υπενθυμίσετε στους καταναλωτές να ενεργήσουν. 3. Στραφείτε σε μέσα που επιτρέπουν την ακριβή στόχευση των καταναλωτών και τη λεπτομερή παρακολούθηση της αντίδρασής τους. Για παράδειγμα, επιλέξτε διαφήμιση που συνδέεται με τις αναζητήσεις στο Google αντί των διαφημιστικών banners. 4. Διαφημίστε προϊόντα από κοινού με κάποιον μαρκετίερ που προωθεί διαφορετική κατηγορία προϊόντος, αλλά απευθύνεται σε παρόμοια ομάδα καταναλωτών. 5. Προσαρμόστε ή διευρύνετε μια υπάρχουσα καμπάνια αντί να αναθέσετε τη δημιουργία μιας ακριβής νέας καμπάνιας. 6. Συγκεντρώστε όλες τις διαφημιστικές σας ενέργειες σε ένα διαφημιστικό πρακτορείο, για να αξιοποιήσετε εκπτώσεις στην αγορά διαφημιστικού χώρου ή χρόνου. 7. Αποφύγετε τη μακροπρόθεσμη αγορά διαφημιστικού χρόνου στη ξεκίνημα της ύφεσης. Περιμένετε για πτώση των τιμών του διαφημιστικού χρόνου ή χώρου πριν αγοράσετε.

Guide to Small Business Team Building
How to get employees to work together toward a single goal
By D.Shistohilis

Use of teams in business is widespread. In small business, the entire staff is one big team because work always seems to outweigh resources. Take advantage of this. If everyone in your business knows a little bit about what everyone else does, you've taken the first step to building teams. Formal teams can be organized in several ways:
1. Product teams: Taking a cue from cellular manufacturing, these teams are organized around products or services.
2. Short-term teams: Teams can also be project-oriented, with a definitive start and end date. These can be organized around the needs of customers or shorter-term business goals, such as a relocation or annual company picnic.
3. Long-term teams: Businesses use these to keep momentum and continuous improvement alive in ongoing needs, such as safety and health, technology needs, etc.
Action StepsThe best contacts and resources to help you get it done

Train your teamA seminar, workshop or retreat may be the quickest way to kick-start your teamwork program.
Make it fun
When implementing a team-building program, consider injecting a little fun into the mix. When employees are having a good time, it encourages interaction and fosters teamwork.
Use team-building exercises
Creating a team environment requires an ongoing commitment. Routinely engage your team in exercises that reinforce the team concept.
Take it outsideGetting your employees outside the office offers a great opportunity to strengthen your team concept.
Reward teamwork
If building a team around results - units produced, cost reductions, meeting deadlines - include a monetary reward tied to the results. Money is a great motivator. Offer bonuses, compensation or other rewards for a great team performance.
Use meetings to build teamwork
Include team-building elements in your meetings. Use a quick ice breaker to encourage workers to open up and interact, especially when bringing a new team together.
Add team building to your holiday parties
Your annual holiday party presents a tremendous opportunity to promote team building. Having all of your employees together in a relaxed environment is the ideal situation for reinforcing your team concept.

Tips & Tactics
Helpful advice for making the most of this Guide
• If your teams are organized around products, it's important for team members to be near one another. Some companies find that offices inhibit team development.
• How many people should be on a team? Some people advocate five. Some say eight to 10. A rule of thumb: the smaller the better. If you find the work is too much, add more people to the team later.
• Don't allow your teams to enter meeting-mania. Ask for a list of accomplishments or steps focusing on action at least once a month. Better - once a week.
• Make sure roles are clear within teams. Appoint a team leader only if needed, such as in cases that require direct accountability (product liability, finances, etc.). Don't appoint leaders just to do so. Some teams function fine without them.

Νέα αλλαγή στους όρους εγκατάστασης φωτοβολταϊκών
Δημήτριος Σχιστοχείλης

Το Υπουργείο Περιβάλλοντος, Ενέργειας και Κλιματικής Αλλαγής με απόφασή του προχώρησε σε μία ακόμη τροποποίηση των ειδικών όρων για την εγκατάσταση φωτοβολταϊκών και ηλιακών συστημάτων. Μεταξύ άλλων, απαγορεύεται η εγκατάσταση σε αδόμητα οικόπεδα εντός σχεδίου, μεταβάλλονται οι ελάχιστες αποστάσεις από τα όρια των γηπέδων, ξεκαθαρίζονται ζητήματα για την εγκατάσταση σε περιοχές ειδικού ενδιαφέροντος κ.ά.
Παράλληλα, η ΔΕΗ με νέα ανακοίνωσή της έκανε γνωστό, πως από τις 10/2/2011, οι κατά περίπτωση αρμόδιες Περιοχές ΔΕΗ ξεκίνησαν να δέχονται αιτήσεις για φωτοβολταϊκούς σταθμούς, ισχύος έως 150 kWp που πρόκειται να εγκατασταθούν σε διασυνδεδεμένα νησιά. Η παραλαβή των αιτήσεων θα συνεχισθεί μέχρι την κάλυψη του περιθωρίου ισχύος, για κάθε διασυνδεδεμένο νησί.

Bosnia and Greece discussed bilateral investment and economic activity issues

D.Shistohilis 24-03-2011
Deputy Foreign Minister Spyros Kouvelis met on Wednesday with the Deputy Finance of Bosnia-Herzegovina, Mr. Fuad Kasumovic, and Republika Srpska Health Minister Ranko Skrbic. The two officials from Bosnia-Herzegovina also met with the Foreign Ministry’s Secretary General for International Economic Relations & Development Cooperation, Mr. Papadopoulos.

The visit was aimed at discussing progress in procedural matters concerning Greek support for Bosnia-Herzegovina, via HiPERB, for the reconstruction of Kasindo hospital. Also discussed were bilateral investment and economic activity issues, as well as the European perspective of the countries of the Western Balkans in light of Greece’s “Agenda 2014” initiative.

Source: Ministry of Foreign Affairs Greece

FYR Macedonia will withdraw 220 million euros of open credit line from the International Monetary Fund

Balkan Business News Correspondent - 24.03.2011
As informed by FYR Macedonia's Vice Premier and Finance minsiter Stavreski, the Government has notified the Fund of the decision to withdraw funds from the approved credit line amounting to 390 million euros earlier this year. The FYR Macedonian government announced that the decision was made based on changed circumstances in the area before the political situation and a certain early elections and the need to delay the issuance of evroobvrnicata in such circumstances and in terms of responsible behavior on the government to anticipating these events and take measures to ensure sufficient funds for the regular budget execution in the coming months during the electoral process, Minister of Finance. He added that he is withdrawing the whole amount of the approved credit line of 390 million euros, confirming that she used to overcome this period when there is an unexpected event. Period which also has risks associated with the ability to get out of the Eurobond market and can not wait to dissolve parliament and government to function as technical. source; Government

Albania’s Trade Deficit Reduced in February 2011

D.Shistohilis - 25.03.2011An increase in the export of Albanian goods has led to a reduction of the trade deficit last month. According to the latest data published from the Albanian Institute of Statistics, exports in February 2011 totaled 20,049 million Albanian Leks. They were up 35.7 percent from January 2011, while the year on year increase was 77.4 percent. Meanwhile, imports were up 7.2 percent compared to January 2011, and up 17.9 percent year on year. The trade deficit in February 2011 was 17,684 million Albanian Leks, down 13.4 percent from the previous month, while it was down 14.5 percent year on year.

Spain's Iberdrola Renovables beginning work on the 80MW wind farm in Romania

- 25.03.2011
Renewable energy in the Balkans continues to grow with, Spain's Iberdrola Renovables beginning work on the 80MW Mihai Viteazu wind farm in Romania, reports Romania Insider.
This will be the first part of a wind farm located in the Dobrogea region, in the southeast of the country, which will entail 50 wind parks with a combined capacity of up to 1,5000MW that is set to become the world's largest such project.
Iberdrola intends to build these facilities gradually between 2011 and 2017.
The output generated by the wind complex will be enough power for around one million Romania households.
COB2B emissions will be curbed by about 2.6m tonnes, says the company.
Iberdrola has inked an off-take agreement with the Romanian network operator Transelectrica, to connect the planned 1,500 MW to the national grid, including the agreement for the grid connection of the first phase, encompassing 600 MW. This agreement covers the largest volume of grid-connected wind power in Europe to date, according to the company.
Iberdrola works with Eolica Dobrogea Srl, owned by the Swiss engineering group NEK Umwelttechnik AG and the Romanian companies C-Tech Srl and Rokura Srl.
Source : bne

FYROM and UK boost economic ties

- 18.03.2011
Great Britain for the first time this year is in the group of five countries with which Macedonia has achieved substantial trade exchange, however bilateral economic cooperation still lags behind real opportunities.

Macedonian economic chambers signed Thursday a memorandum of understanding with nine chambers of commerce from Great Britain in a bid to get to know each other, to improve relations, boost business contacts and realise as many investments as possible.

Tourism, agriculture, steel and food industry are the sectors having the biggest potential for cooperation. Macedonia is particularly attractive because it offers cheap, but highly qualified staff and has the potential to attract British investments.

"Today's meeting of businessmen encourages Macedonian companies to see the opportunities in Great Britain and British companies to learn more about Macedonia. It is not enough only governments to offer support. British chambers here learned about several excellent examples of investments. In Macedonia, there are many British investments and successful examples. This should be presented to our firms in order to speak about their experiences back in Great Britain," said UK Ambassador to Macedonia Christopher Yvon at a press conference held after the signing of the memo.

The goal is, Yvon added, investments opportunities in Macedonia to be presented to British businessmen in order to reach decision on possible investments. "Governments do not make investment decisions, which is why it is important companies to be given a platform and to be emphasised that Great Britain is opened for business," the Ambassador stressed.

Businessmen would like to have a sense of predictability, because investors in fact are taking risks.

Eolica Dobrogea has recently sold four wind energy projects in Romania

Balkan Business News Correspondent - 14.03.2011

Eolica Dobrogea has recently sold four wind energy projects in Romania to Iberdrola Renovables. The wind turbines projects will have a power of 80 MW. Iberdrola will later operate these wind farm plants.
Eolica Dobrogea has recently sold four wind energy projects in Romania to Iberdrola Renovables. These four projects are located in the municipality of Mihai Viteazu, district of Constanta, Romania and recently received all required construction licences. The development value of these four wind farm projects is of around EUR 10- 15 million, which is close to the shares sale price, Christoph Kapp, chairman of Eolica, told Romania-insider.com.
The wind turbines projects will have a nominal electrical power of 80 MW and will be connected to the existing 110 kV transformer station belonging to the electrical network of Enel Distributie Dobrogea SA. The recently-signed contract is part of the framework agreement between the two companies from February in 2008. Under this contract, Eolica Dobrogea develops through its affiliate in Romania, Eolica Dobrogea Srl., a wind energy project pipeline of more than 1,500 MW for Iberdrola.
Source; REVE

Wind energy potential in Serbia
By D.Shistohilis

The potential of renewable energy resources including wind energy is very significant and exceeds3.8 Mtoe. Today, renewable sources make 7% of total energy sources, with 32% of electric energy being produced in hydro power plants. Strategy of Energy sector development until 2015 has made strengthening alternative energy sources a priority issue. In accordance to that Agency for Energy Efficiency was founded in 2005, which coordinates projects with the municipalities and other relevant bodies. Regarding the legal framework, Law on Energy is regulating energy sector and alternative energy sources, and is the only regulation in this area. It defines privileged status for producers of alternative energy resources which have priority for subsidizes, tax, customs and other incentives according to the law and according to other customs and tax regulations. It is estimated that there is a technologically justified wind potential of around 0.2 million tons of oil equivalent in Serbia, which could replace 10% of total electric energy consumption. However this potential is still to be exploited, as this energy sector is under development. With current technology levels in Serbia total capacities of wind generators, which could be implemented in electro-energy system in Serbia, is about 1300MW of installed power, which is approximately 15% of total energy capacity of Serbia. These capacities could potentially produce about 2.3 TWh of electric energy annually. Areas of major wind power potential in Serbia, identified by the survey, are Jastrebac, Stara planina, Kopaonik, Juhor, Suva planina, Tupižnica, Krepoljina, Ozren, Vlasina, as well as territory of city of Vršac.2 Especially interesting for foreign investors is Vojvodina with almost two thirds of it has wind speed that exceeds 4 m/s, and the needed constant level of 5 m/s could be found in several locations: Vršac (as leading with 6.27) m/s, Bela Crkva, Inđija, Irig, kikinda, Sombor, Novi Sad and Sremska Mitrovica.State organized projects in this area were never initiated, as this sector is left for private investors.Opening of several small companies producing equipment for windmills that has never been plugged into energy network followed this. Interest of foreign investors is risen just recently when the first windmill farm started being built in Inđija (11 windmills, total power of 25 MW worth 30 million EUR). This project is being performed in close cooperation with Inđija Municipality and Austrian investor. Regions in Serbia with locations potentially suitable for the construction of wind generators are:1. Eastern parts of Serbia - Stara Planina, Ozren , Vlasina, Rtanj, Deli Jovan, Crni Vrh, etc. There are locations in these regions with average wind velocity vav > 6m/s, which corresponds to the power of Pav=(300-400) W/m2. This area covers about 2000 km2 and in the future about 2000 MW of installed wind generator power might be built here; 2. Pester, Zlatibor, Zabljak, Bjelasica, Kopaonik and Divcibare are mountain regions which abound in winds, where measurements may be taken and appropriate suitable micro locations found (at altitudes over 800 m) for the construction of wind generators;3. Pannonian Plain, north of Danube, i.e. wider region of the territory where kosava wind blows also abounds in winds. This area covers about 2000 km2 and is suitable for the construction of wind generators because the basic infrastructure already exists, from roads to electricity grid, and also because of the vicinity of big centers of electric energy consumption, and the like. In future, it would be possible to install there about (1500-2000) MW of wind generator capacities;

·

How to Hire Your Next Sales Manager By Dimitrios Shistohilis


Are you looking to augment your sales division by hiring a manager? Many companies do not place enough emphasis on the matter.
How structured is your sales division? Obviously, the sales department is a major component of your structure, but not many people orchestrate their department well. Many obstacles arise within a sales division involving transition, hiring, promoting, etc. It is important for a company to know how to efficiently hire a sales manager in order to promote the sales department’s success. The following article is structured to help your business hire the right sales manager for your department and your company.


Managing vs. Selling

It happens often in business - companies promote top producers. A company may promote a top salesperson to a management position and find the move does not work well for the business. Some salespeople (despite how well they perform at sales) are not fit to be managers. This puts pressure on the employee to perform in relation to previous capacities and puts the business at a disadvantage by having someone performing a job that is not a good fit for them.

A company must decide on the manager’s role in relation to the rest of the company. If they want a manager with strong sales experience, then hiring in-house, and promoting a salesperson may be the best approach. If a company will rely on the sales manager heavily to fulfill executive duties, then hiring someone with managerial experience might be better.

Who will be the role of the sales manager?

As referenced in the previous section, a company will have to decide on the role of the sales manager. Some companies will have their sales department already well-structured. This means that the manager will have a more hands-on approach towards the sales team and would benefit from having sales experience. Some companies will look to their managers to implement new ideas and play a larger executive role in the company. This means a company will have to find a person that has experience being an executive. Thinking ahead will help your company better fill the position. First assess what duties and characteristics will ideally define the manager, and then find the candidate that best matches the predetermined standards.

Be wary of titles

‘Titles’ can be very ambiguous and misleading. For instance, a “vice president” of one company can have the same impact on the company and executive responsibility as the “sales manager” of another; yet, most peoples’ perceptions will lead them to believe that the former gets paid more, has a senior-level position, and makes more decisions for the company. Clients will be impressionable in relation to a title.

Job candidates will also pay attention to titles. Your “sales manager” position may be one of high prestige and salary, but top candidates may become disinterested because the title lacks intrigue and connotes less responsibility.

The process of choosing

An interviewee for a management position will have experience in interviewing- both as an interviewee and interviewer. They will know what to say and how to say it. It is suggested to make interviews short and then narrow the process down to a few candidates. Make the final candidates compose a written business plan based on an issue that will be highly pertinent to the position. A written business plan serves many purposes in deciding on a candidate:

- You will be able to see how the candidate communicates in written form
- You will see that the candidate knows what the job entails
- You will be able to see how the candidate will use their resources
- You will see how a candidate can meet a deadline and follow directions

SALES MANAGER TO HIRE
The Most Affordable Way to Build A Business
With A Small Sales Team!Building a business requires many essential aspects such as capital, having a good product, providing excellent service, accounting, people management, etc.
But the most important part of building a business is obtaining customers and making a good profit.
That means somebody’s got to sell it! Somebody also needs to keep the salespeople at their best to bring in those new customers with more sales and at a greater profitability.
Smaller businesses with large sales teams usually have the budget to hire a Sales Manager but do they get the results that the large corporations get with their salespeople? .
Businesses with small sales teams (six or less salespeople) usually don’t have the budget to hire a Sales Manager. So who manages their salespeople?
Putting a Gun To The Head
1. The Business Owner. In most cases the business owner wears the hat of Sales Manager. Some business owners still sell out in the field themselves. But the burdens of running the business and selling on his own dilute his effectiveness in managing his other salespeople. More often these business owners get frustrated with the salespeople that won’t pay the price as the owner is accustomed to doing. Quite often this frustration adds to the contention with the mediocre salesperson which leads to turnover of the sales staff.
Living in Fantasyland
2. No Sales Manager. Since most business owners wear the hat of Sales Manager, due to the many burdens of running a business the business owner’s method of sales management is doing nothing. He hopes to hire salespeople that don’t need support, or training, or motivation, or accountability, or encouragement. Then when the salesperson doesn’t work out as well as he hoped the business owner resorts to either:
A. Accepting the average sales success as their fate.
B. Getting rid of the lackluster salesperson and starting all over again with the same wish by hiring another salesperson.
Last Ditch Effort
3. Selling Manager. Many business owners offer the title of Sales Manager to their best salesperson or only salesperson. Here is a mistake that seems okay on the surface but is detrimental in reality.
A. The reason why the business owner promotes the salesperson to Sales Manager is because his focus on running the business is diluted by the daily demands of the sales department. So he points the gun from his head to his foot by promoting his best salesperson to Sales Manager, who in turn loses her own focus on selling and is diluted by the daily demands of the sales department.
B. Business owners with only one salesperson figure that by giving his only salesperson the glorified title of Sales Manager it will encourage the salesperson to sell more. Try to find a Sales Manager that would admit that he could use some more sales training, motivation or accountability. As soon as the salesperson gets his Sales Manager title on his business cards he immediately glorifies himself into an arena in which he is unfamiliar, un-teachable and condemned to mediocrity.
Unjustifiable
4. Hiring a Sales Manager. This would be the best option. Hiring a Sales Manager that focuses on nothing but specifically training and motivating the salespeople as well as holding them accountable in order to foster the highest level of success with the salespeople.

Posted by Dimitrios Shistohilis

ΙΝΤΕΡΝΕΤ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓ How To Get More Website Traffic

When You Write Articles you want to get more website traffic and more prospects. When you write articles, you will attract more attention and get more website traffic, online publicity and profits.
BUT, if you want to write articles that get read and keep your audience coming back for more, you must follow some basic rules of writing for an online audience. If you are used to writing articles for print publications, be sure to read these rules. The online consumer is different than the print consumer.
1. Use conversational copy. Talk to your readers. Use words that people know. Absolutely, do not use jargon. It is boring. You will lose your audience's attention immediately. So, use words that people are familiar with and can connect to. Write like you talk and let your personality and experience shine through. You will make a better connection with your readers.
2 .Go active. Words have power. Find specific active verbs to paint your copy. This will make your article exciting and lively. Action verbs are more engaging and will move the reader along. And, by using action verbs, you will automatically reduce the number of words it will take to get your message across. For example, "John loves Mary" is stronger than "Mary is loved by John."
3. Make your copy benefit oriented. Honestly, your readers don't care how many awards you have won. They don't care how many degrees you have or how many books you have written. All they care about is how you can help them solve their problems. So include a strong benefit in your article title. Include benefits in your article. And add benefits to your "About the Author" section.
4. Connect with your readers' emotions. We all want to feel smarter, richer, happier and thinner. Use these emotions to connect with your reader. For example, "Do you feel paralyzed every time you have to go shopping? Do you hate trying on clothes? Does stepping in front of that three way mirror strike fear inside you? Here are my 7 top tips to help you lose weight now..."
5. Keep sentences and paragraphs short. When your readers see articles with long sentences, long paragraphs and no bullet points or sub-headings, they will automatically skip that article. Here's why? - Large chunks of information scare them. - It overwhelms them. - It takes too much time and effort to read that article. And that's the psychology of most readers online. So make your sentences and paragraphs short. If your sentences are longer than 20 words, cut them up into two sentences. You can also add lists and bullet points. And, use subheadings that will attract readers when they scan articles, just like I have done with this article.
6. Front-load your point. When you make readers wade through paragraph after paragraph of unrelated anecdotes before you get to your point, you've lost your audience's attention. Yes, Mark Twain pulled that stunt all the time. But, your name is not Mark Twain. You want to tease your readers with bits of information they need to know. This way they'll stick around to the end. They'll then want to click on the link in your "About the Author" section and buy your products or services.
7. Simplify. Worried you're not using the right words? Use simpler words. Worried that your sentences are not clear? Make simpler sentences. Worried that people won't see your point? Make your point simpler. Make things simpler and your writing problems will vanish. That's why every newspaper in the world is written so a sixth grader can understand. I'm not telling you to boil everything down to "see spot run" simplicity. But, if you can't make people understand what you write, it's not because the world is filled with morons. It's because your messages are not clear.
These are just some of the tips recommended to you. Dimitrios Shistohilis. March 2011.

Generating energy from wind turbines at sea cheaper than nuclear


Generating energy from wind turbines at sea would be cheaper than building new atomic power plants, Europe's climate chief has said, in the latest challenge to the crisis-stricken nuclear industry, The Guardian reported.
Connie Hedegaard, the EU climate change commissioner, said: "Some people tend to believe that nuclear is very, very cheap, but offshore wind is cheaper than nuclear. People should believe that this is very, very cheap."
Offshore wind energy has long been seen as an expensive way of generating power, costing about two to three times more than erecting turbines on land, but the expense is likely to come down, while the costs of nuclear energy are opaque, according to analysis by the European commission.
The nuclear crisis in Japan has led the UK, France and other countries to tell their nationals to consider leaving Tokyo, in response to fears of spreading nuclear contamination. The crisis also prompted the EU's energy commissioner, Gunther Oettinger, to say: "There is talk of an apocalypse, and I think the word is particularly well chosen."
Hedegaard told the European Wind Energy Association's annual conference in Brussels that the problems facing nuclear power put renewable sources of energy, such as wind and solar power, back in the spotlight. "There are 143 nuclear power plants in Europe and they are not going to disappear," she said. "But when it comes to new energy capacity that discussion is likely to be very much influenced by what is happening in Japan."
She suggested that the Japanese nuclear incidents, which have not yet been brought under control, would "automatically" turn attention to renewable power.
However, she was careful to insist that it was up to member states to decide on their energy mix, as long as they adhered to the Europe-wide targets of cutting greenhouse gas emissions by 20% by 2020 and generating 20% of energy from renewable sources by the same date.
Hedegaard published a "roadmap to 2050" this month that showed the EU was on track to reduce greenhouse gas emissions by 25% if current policies are implemented. She said this strengthened the case put by some member states that the EU's current target of cutting carbon dioxide by 20% by 2020 should be toughened to 30%. Source: bne

ΕΝΟΡΑΤΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Ο ιδρυτής της εταιρείας υπολογιστών ΙΒΜ T.Wotson δήλωσε κάποτε σε μια συνέντευξή του: «Μπορείς να μου πάρεις το εργοστάσιο, μπορείς να μου πάρεις τα κεφάλαια, αλλά αν μου αφήσεις τους ανθρώπους μου να είσαι σίγουρος ότι θα τα φτιάξω όλα πάλι όπως πρώτα».Έτσι, κάθε επιχείρηση πρέπει να ενεργοποιήσει το ανθρώπινο δυναμικό της. Να προσφέρει προϋποθέσεις καλλιέργειας της φαντασίας, της ευφυϊας, της επικοινωνίας, του κριτικού πνεύματος, των ταλέντων του.

Σήμερα η επιχείρηση δραστηριοποιείται και αναπτύσσεται μέσα σε ένα περιβάλλον που συνεχώς μεταβάλλεται. Προκειμένου να επιβιώσει και να μη βρεθεί αιφνίδια εκτός δραστηριότητας πρέπει να κάνει προβλέψεις για το μέλλον και να καταστρώνει πιθανά σενάρια δράσης.Στη διάρκεια των τελευταίων χρόνων ένα σημαντικό χαρακτηριστικό της αγοράς είναι η έντονη μείωση του κύκλου ζωής των νέων προϊόντων, όπως για παράδειγμα τα ηλεκτρονικά είδη με διάρκεια ζωής μικρότερη του ενός χρόνου.
Συνεπώς η εταιρεία που θέλει να επιβιώσει σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον πρέπει να εφαρμόσει μεθόδους ταχύτατης αντίδρασης.

Γι΄αυτόν τον λόγο εφαρμόζονται από τις επιχειρήσεις διάφορες τεχνικές στην προσπάθειά τους να είναι διαρκώς στο πνεύμα της αγοράς. Αξιοσημείωτες οι ακόλουθες:
• Αντίληψη και μετάδοση μιας καινούργιας ανάγκης.
• Αναζήτηση πληροφοριών από τεχνικές πηγές.
• Μεταρρύθμιση του παραγωγικού εξοπλισμού
• Συνολικό σύστημα ελέγχου ποιότητας
• Διανομή στον τελικό χρήστη

Μερικά διαχρονικά στοιχεία – παράμετροι που συνθέτουν το αποτελεσματικό μάνατζμεντ μιας εταιρείας είναι:- Η ύπαρξη βραχυχρόνιου και μακροχρόνιου σχεδίου για την διαρκή ευελιξία της επιχείρησης, συνδεδεμένο με ένα σύστημα – ροή πληροφοριών.
- Ο διαφορετικός τρόπος λήψη αποφάσεων μιας και η συνεργασία και η ομαδική προσέγγιση συμπληρώνουν τις απόψεις και προκαλούν συναίνεση.Τελικά, το χαρισματικό μάνατζμεντ μιας επιχείρησης συμβάλλει τα μέγιστα, εκτός των άλλων, στη συνεχή ανανέωση και μεταμόρφωσή της.

Greek Crisis Impacts the BalkansATHENS, Mar 20 (IPS)


- Serious concerns are being raised about the impact of the ongoing recession in Greece on the politicaland economic situation in the neighbouring Balkans.Greece has been at the centre of a financial tempest for the past five months, after its newly-elected government accepted that its public deficit was 12.7 percent rather than 3.3 percentand that its debt figures had been engineered creatively by previous administrations. This led credit trust institutions like Fich, Standard and Poors and Moodys to devaluate Greece’s lending status in the international market, thus opening the ground for profiteeringover Greek debt bonds by hedge funds. When the crisis posed a direct threat to the stability of the European monetary union, Brussels intervened, asking the countryto adopt a programme of economic shock therapy. Under pressure from international markets and its European partners to reduce its deficit, the Panhellenic Socialist Party (Pasok) government announced tax increases and a 30 percent cut to the two-month "bonus" pay Greek civil servants receive each year. However, the cuts to public workers’ salaries, along with the two percent increase in the value added tax, is expected to result in lower consumption and perpetuate a more painfulrecession for all Greeks. This could also mean a spillover of the recession from Greece to the neighbouring economies. Greece is not only a major investor in the Balkans but also a donor and host to several hundred thousand economic migrants from the region. "The political elites of the Southern Balkans are worried about the impact that the Greek economic crisis may have on the countries in the region," Dardan Velija, former integrationadvisor to Kosovo’s prime minister, told IPS. "Albania has a large diaspora in Greece, which sends money back home and the Greek banking sector is spread into the neighbouring countries of Greece". Remittances from Greece towards the Balkans have indeed amounted to many million dollars annually, providing livelihoods for many families. The main beneficiaries have been Albania and Bulgaria International Monetary Fund estimates up to the middle of the last decade were respectively receiving 778 and 400 million US dollars annually. The population of ethnic Albanians residing in Greece is estimated at over half a million. Greek investment began entering the region after the demise of the eastern bloc. In the post-1989 era, big food processing, small food retailers and clothing and textile companies havemoved to Bulgaria, FYR-Macedonia and Albania. Major investments in the construction, telecommunication and energy sectors of Romania, Bulgaria, Serbia, FYR-Macedonia, Kosovo and Albania have followed. Greek banking capital has been the forerunner in this process. During the last 15 years, Greek banks have penetrated deeply into the banking system of the Balkan countries. By 2007 seven major Greek banks had established a network of around 20 subsidiaries in the region with around 1,900 branches, employing approximately 23,500 people. Charalambos Tsardanidis, director of the Institute of International Economic Relations in Athens, says: "By around 2005 business investment in the Balkans, includingtelecommunications and petroleum, mounted to 3.5 billion dollars, creating jobs for tens of thousands of native workers". A reverse trend is likely to follow in the next few years while Greek capital will struggle with recession effects at home. The Greek Central Bank has since last year advised Greek banks to adopt a restricted lending policy in the Balkans, since the region is expected to be hit hard by the recession. Greek investors are also reconsidering their plans. In the first nine months of 2009 over 70 million euros (953 million dollars) of Greek capital left FYR-Macedonia with the Greekowners of the mobile operator Cosmofon and the marble quarry Prilep selling out and leaving the country. Greece’s role as a donor and promoter of Western Balkans’ integration into the European Union (EU) will also be limited. In 2002 Greece launched a massive development initiative known as the ‘Hellenic Plan for the Economic Reconstruction of the Balkans’ (HiPERB) which so far has allocated 163.4 million euros (22.4 million dollars) worth of aid from the Greek GDP for improving public infrastructure and organising community projectsin seven Balkan states. HiPERB, slated to run until next year, is expected to contribute a total of 550 million euros (750 million dollars), a task unlikely to be realised under current conditions. The plan was part of Greece’s strategy for boosting the Western Balkans’ European aspirations, a task pursued intensively during the last few years, and especially after country’s EU presidency in 2003. But Velija says the current situation might compromise this strategy. "The crisis in Greece can damage its capacity to play that role. Moreover, it can help strengthen the negative imagefor the Balkans in the West, which anyhow is very bad. That has the potential to damage the prospects for faster EU integration for the region". According to Florian Bieber, a Balkans expert who lectures at the University of Kent, the ongoing crisis will inevitably slow down regional integration. "We have seen a serious erosion of solidarity among current EU members and the economic crisis in Greece is likely to disadvantage the countries of the region,’’ Bieber told IPS.‘’Whether they are members (such as Bulgaria) and are now less likely to be admitted to the euro-zone, or whether they are in the Western Balkans, they are now likely to be scrutinised more extensively than before.’’ Belgium, which is to take over European presidency from Spain, appears less enlargement friendly than many of its predecessors.The state secretary for European affairs, Olivier Chastel, while describing the country’s stance on the issue said things aregoing to be "strict and fair, without making promises".

ΤΑ ΔΕΚΑ ΤΥΦΛΑ ΣΗΜΕΙΑ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ
ΚΑΙ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ


1. Όταν δεν σταματάμε για να σκεφθούμε
1. Οι ανόητοι άνθρωποι εφορμούν

2. Ότι δεν ξέρουμε μπορεί να μας βλάψει
2. Συχνά, συχνότατα σφάλλουμε, γιατί όμως ποτέ δεν αμφιβάλλουμε;

3. Όταν δεν παρατηρούμε
3. Δεν βλέπουμε αυτό που είναι ακριβώς μπροστά στα μάτια μας

4. Όταν δεν βλέπουμε τον εαυτό μας
4. Ο χειρότερος εχθρός μας είναι ο εαυτός μας

5. Μεροληψία υπέρ εμού
5. Να δίδουμε ένα ημερολόγιο με γάτες σε κάποιον που λατρεύει τους σκύλους

6. Παγιδευμένοι από τις κατηγορίες
6. Προκατειλημμένη σκέψη

7. Αυθόρμητη σκέψη
7. Όταν σπεύδουμε να βγάλουμε συμπεράσματα

8. Ασαφείς αποδείξεις
8. Να είναι δύσκολο να αξιολογήσουμε

9. Όταν δεν αντιλαμβανόμαστε τα κρυφά αίτια
9. Να μας φταίνε πάντοτε οι συνήθεις ύποπτοι και δεν αντιλαμβανόμαστε τον πραγματικό φταίχτη.

10. Όταν δεν αντιλαμβανόμαστε την ευρύτερη εικόνα
10. Βλέπεις τα δέντρα αλλά δεν βλέπεις το δάσος.

Dealing with people,

Remember we are not dealing with creatures of logic. We are dealing with creatures of emotion, creatures bustling with prejudices and motivated by pride and vanity.
Therefore
Don't dictate -- inspire
Don't direct -- win people to your way of thinking
Begin with praise and honest appreciation
Build morale and earn loyalty
Ask questions instead of giving direct orders
Give the other person a fine reputation to live to